Ý Nghĩa đằng Sau Mỗi Câu Hỏi Phỏng Vấn

Có lẽ bạn đã quen thuộc với những câu hỏi phỏng vấn kiểm tra kinh nghiệm hay kiến thức chuyên môn. Đôi lúc bạn quá tập trung “phô diễn” kinh nghiệm mà thiếu sự chuẩn bị cần thiết cho những câu hỏi “dễ mà khó” khác. Dễ vì những câu hỏi này bạn vẫn thường gặp. Khó vì ẩn chứa đằng sau mỗi câu hỏi là một bài kiểm tra về thái độ, tính cách, khả năng chịu áp lực hay một số “bẫy” mà bạn không nhận ra.

Những câu hỏi kiểm tra mục tiêu nghề nghiệp và niềm đam mê:
1. Vì sao bạn rời bỏ công việc hiện tại?
2. Vì sao bạn muốn công việc này?
3. Hãy mô tả công việc lý tưởng của bạn.

Dĩ nhiên phải có lý do bạn mới nghỉ việc. Nhưng bạn nhìn sự việc đó một cách tích cực hay tiêu cực? Bạn có xác định rõ ràng bước đi kế tiếp của mình hay chỉ muốn thoát khỏi công việc hiện tại? Nhà tuyển dụng (NTD) đánh giá cao những ứng viên có mục tiêu rõ ràng cho sự nghiệp và có thái độ tích cực. Niềm đam mê với công việc sẽ thể hiện qua ánh mắt, gương mặt và cảm xúc khi bạn nói về việc làm bạn yêu thích.

Những điều nên tránh:
- Than phiền về công việc. Cho dù bạn chỉ muốn thoát khỏi công việc hiện tại càng sớm càng tốt, bạn cũng không nên than phiền vì chẳng ai muốn tuyển một người suy nghĩ tiêu cực vào đội ngũ của mình.
- Không biết mình muốn gì. “Tôi muốn được thử thách” là một câu trả lời sách vở. Nếu NTD tiếp tục xoáy sâu vào câu trả lời này và bạn không đưa ra lời giải thích hợp lý, bạn sẽ bị mất điểm.

Những câu hỏi kiểm tra thái độ:
1. Những thất bại/ thành công lớn nhất của bạn?
2. Kiểu đồng nghiệp nào bạn ghét nhất?
3. Mâu thuẫn gần đây nhất giữa bạn và đồng nghiệp là gì?

Kinh nghiệm có thể tích lũy, kỹ năng có thể rèn dũa, nhưng thái độ khó có thể thay đổi. NTD tìm kiếm những ứng viên có thái độ tích cực, chuyên nghiệp, sẵn sàng học hỏi và đam mê công việc hơn là những ứng viên nhiều kinh nghiệm, giỏi kỹ năng nhưng suy nghĩ tiêu cực, đố kị hay chỉ biết than phiền.

Những điều nên tránh:
- Không thừa nhận sai lầm vì sợ bị đánh giá thấp. “Tôi chưa từng thất bại” là câu trả lời không thành thật. Tuy nhiên, nếu có nói về thất bại cũng đừng đổ lỗi cho sếp hay đồng nghiệp; hãy kể câu chuyện một cách khách quan, tích cực và đề cập những điều bạn đã học được từ thất bại đó.
- Tạo ra câu chuyện không thật. Hãy kể câu chuyện của chính bạn. Nếu bạn chưa có một thành công lớn, hãy kể những kết quả nhỏ. Đừng cố lấy thành tựu của người khác và biến mình thành nhân vật chính. NTD sẽ nhận ra qua ngôn ngữ cử chỉ vì chỉ những ai kể câu chuyện của chính họ mới thể hiện được cảm xúc thật.

Những câu hỏi dưới dạng tình huống, kiểm tra khả năng ứng biến và tư duy logic:
1. Nếu trở thành bộ trưởng giao thông vận tải, bạn sẽ làm điều gì trước tiên?
2. Nếu không phải lo lắng về mặt tài chính, bạn sẽ chọn công việc gì?
3. Giả sử bạn được tuyển, bạn sẽ làm gì trong 90 ngày đầu tiên?

Một số vị trí yêu cầu ứng viên khả năng chịu áp lực tốt và khả năng xử lý vấn đề nhanh nhạy. Cách kiểm tra khả năng này tốt nhất là đưa ra tình huống giả định để bạn xử lý. Quan trọng là bạn biết cách lý giải logic cho từng giải pháp vì không có câu trả lời đúng hay sai trong những trường hợp này.

Những điều nên tránh:
- “Tôi chưa bao giờ ở trong tình huống này nên tôi chưa nghĩ ra mình phải làm gì.” Câu trả lời này sẽ đặt dấu chấm hết cho tất cả vì chẳng ai muốn có một nhân viên không có khả năng giải quyết vấn đề.
- Suy nghĩ lâu vì bạn muốn 1 câu trả lời hoàn hảo. Trên thực tế không có câu trả lời hoàn hảo nên nếu bạn dành quá nhiều thời gian suy nghĩ, NTD sẽ đánh giá bạn không nhanh nhạy trong giải quyết vấn đề.

Những câu hỏi tìm hiểu sự phù hợp văn hóa:
1. Như thế nào là một môi trường làm việc lý tưởng đối với bạn?
2. Bạn thích cách quản lý như thế nào?
3. Nếu có những lúc công việc yêu cầu bạn làm việc vào cuối tuần, bạn có đồng ý không?

Doanh nghiệp nào cũng muốn có được những nhân viên cùng chia sẻ giá trị với doanh nghiệp vì họ chính là những người sẽ gắn bó lâu dài và sẵn sàng vượt qua những thách thức để đạt mục tiêu chung.

Những điều nên tránh:
- Đừng lý tưởng hóa môi trường làm việc vì không có môi trường nào là hoàn hảo. Bạn nên đưa ra tối đa ba điểm bạn đang tìm kiếm; và lắng nghe NTD chia sẻ. Đôi khi bạn sẽ thấy có những điểm không phù hợp với mong muốn của mình. Bạn hoàn toàn có quyền lựa chọn những nơi phù hợp nhất với mình.
- Không có chính kiến. Nếu bạn không biết mình đang tìm kiếm điều gì, nơi nào sẽ giúp bạn phát huy tối đa khả năng cũng như đạt được mục tiêu nghề nghiệp trong tương lai, bạn không thể thuyết phục NTD bạn là một ứng viên tiềm năng.

Những câu hỏi về kỹ năng lãnh đạo:
1. Bạn đã bao giờ cho 1 nhân viên nghỉ việc chưa? Vì sao?
2. Bạn thường gặp khó khăn gì trong quá trình quản lý một nhóm?
3. Nếu một người bạn của bạn vừa được thăng chức, anh ấy đến hỏi bạn 3 lời khuyên về kỹ năng lãnh đạo. Vậy bạn sẽ cho anh ấy 3 lời khuyên gì?

Lãnh đạo là kỹ năng quan trọng nhất của những vị trí quản lý. Doanh nghiệp có những nhà lãnh đạo giỏi ở vị trí chủ chốt sẽ thành công. Chính vì vậy, khi phỏng vấn cho những vị trí này, NTD sẽ luôn kiểm tra và đánh giá ứng viên thật cẩn thận.

Những điều nên tránh:
- Coi thường nhân viên. Nếu bạn tỏ ra coi thường những nhân viên của mình chỉ vì họ chưa có kinh nghiệm hay phạm một sai lầm nào đó, bạn sẽ nhận điểm trừ. Một lãnh đạo giỏi không chỉ biết đem lại kết quả, mà còn phải xây dựng những mối quan hệ tích cực với nhân viên bằng niềm tin và sự nể trọng.
- Bối rối vì không thể nghĩ ra bất cứ lời khuyên nào. Điều này chứng tỏ bạn có một chức danh quản lý nhưng chưa phải là một người lãnh đạo thực sự. Hãy gặp và nói chuyện nhiều hơn với những người bạn nể trộng họ vì khả năng lãnh đạo để học hỏi thêm.
- Không thừa nhận khó khăn và sai lầm. Thừa nhận sai lầm ở vị trí lãnh đạo khó khăn hơn nhiều khi bạn ở vị trí nhân viên. Nhưng hãy thành thật với chính mình và chia sẻ những thất bại và bài học bạn không bao giờ quên. Chúng ta đều trưởng thành nhờ những sai lầm đó.

Thực tế là bạn sẽ “chạm trán” nhiều câu hỏi khác ngoài những câu hỏi trên. Mỗi câu hỏi đều ẩn chứa một ý nghĩa nhất định, giúp NTD chọn những ứng viên phù hợp nhất. Chính vì vậy, sự chuẩn bị nghiêm túc, kỹ lưỡng và thái độ tích cực chính là chìa khóa giúp bạn mở lối thành công trên con đường sự nghiệp.

Read More

Hãy trao quyền tự quyết cho nhân viên

Giới kinh doanh ngày nay đã nghe nói nhiều tới thành công của những tổ chức được đặc trưng hóa bằng thuật ngữ “tổ chức một người”, nghĩa là thành công của cả tổ chức chỉ nhờ vào một nhân vật: nhà lãnh đạo. Nhưng đại đa số các trường hợp thành công khác, chính cấp dưới mới thực sự là những người mang lại thành công cho tổ chức.

Bạn hãy lựa chọn nhân viên một cách thận trọng và đúng lúc, sau đó cho họ quyền tự do hành động trong một giới hạn phù hợp. Nhiều con người, lẽ ra đáng giá một trăm đô-la, nhưng mãi mãi chỉ là một cấp dưới đáng giá mười lăm đô-la, chỉ vì không được cung cấp một phạm vi đủ rộng để hoạt động và không được tạo điều kiện để phát triển. Lãnh đạo doanh nghiệp có thể không phát hiện ra khả năng của một nhân viên ngồi tại một góc nào đó trong văn phòng, nhưng rất có thể anh ta sẽ “toả sáng” nếu có cơ hội trổ tài và nếu được trao một phạm vi quyền hạn đủ lớn để sáng tạo.
Các công ty nên tuyển chọn một nhân viên từ khi anh ta còn trẻ với mức lương khởi điểm khiêm tốn, sau đó huấn luyện và tạo cho anh ta những cơ hội thăng tiến. Cách làm đó hay hơn nhiều so với việc tiếp nhận lại một nhân viên đã từng làm việc ở các doanh nghiệp khác và biến anh ta thành cấp trên của các nhân viên cũ.
Muốn có thành công lâu bền, bạn hãy cố gắng làm sao để nhân viên có thể phát triển cùng với doanh nghiệp. Khi đã lựa chọn được một nhân viên ưng ý, bạn cần tạo cho anh ta những cơ hội, thử thách, sau đó đánh giá xem anh ta “biết làm gì”, đồng thời có những điểm hạn chế nào. Tuy nhiên, như thế chỉ đủ để xác định xem anh ta có phải là một nhân viên thích hợp với công việc hay không. Phát triển nhân viên, nghĩa là mở ra trước anh ta một khoảng trời tự do và trao cho anh ta quyền tự quyết các vụ việc theo thẩm quyền, còn bạn sẽ giám sát kết quả đạt được trong một khoảng thời gian nhất định.

Con người trưởng thành từ những sai lầm

Con người rút kinh nghiệm thông qua những sai lầm của chính mình. Một nhà quản lý giỏi cần biết kỳ vọng và khuyến khích nhân viên của mình sáng tạo cho dù mắc sai lầm, bởi vì chỉ bằng cách đó, nhân viên mới có được kinh nghiệm. Quản lý nhân viên theo cách này có thể tốn kém trong thời gian đầu, nhưng lại là phương thức duy nhất để đào tạo một nhân viên cho những vị trí cao hơn và quan trọng hơn trong tương lai.
Chúng ta đều biết rằng, không ai có thể trở thành “thiện xạ” mà chưa từng lãng phí đạn dược. Tương tự như thế, nhà quản lý cần phải chịu các chi phí thử nghiệm và cho phép nhân viên mới thể hiện khả năng của mình, mặc dù kết quả thu được sẽ không đến tức thời mà chỉ thấy được sau một thời gian nào đó. Nếu một nhân viên liên tục mắc sai lầm và không đạt được kết quả nào đáng kể thì người đó chắc chắn phải ra đi. Nhưng, ngược lại, nếu các thí nghiệm khẳng định anh ta có năng lực thì bạn nghĩ đến việc thăng chức và tăng lương cho anh ta trong một tương lai gần.
Lợi thế lớn nhất của phương pháp này là tạo cho nhân viên niềm tin vào bản thân – nếu không có phẩm chất này, anh ta không thể làm việc hiệu quả và không thể thành công, kể cả trong công việc cá nhân cũng như trong những chung của doanh nghiệp. Sự tự tin có thể được ví như mảnh đất ươm mầm sáng tạo, từ đó tạo ra lợi nhuận cho công ty.

Trao quyền chủ động và tự quyết

Cách tốt nhất để nhân viên trung thành với công ty là ngay từ đầu cho họ biết rằng họ được toàn quyền chủ động trong công việc của mình. Ai cũng muốn làm việc lâu dài cho một công ty mà tại đó, anh ta có thể phát huy tiềm năng cao nhất của mình, và ở đâu duy trì được quan điểm như vậy thì nhân viên ở đó không bao giờ nuôi ý định bỏ đi tìm chỗ làm khác tốt hơn. Song đôi khi, công ty cũng gặp phải những nhân viên có năng lực hạn chế, thể hiện qua việc “giữ nguyên hiện trạng” sau khi đã đạt đến mức phát triển tối đa.
Người lãnh đạo công ty nên thường xuyên trao đổi với nhân viên về các phương pháp làm việc, mặc dù đây không phải vấn đề cần được quan tâm quá nhiều. Quan trọng hơn hết là thành quả sau cùng – doanh thu, lợi nhuận. Người lãnh đạo cần tỏ rõ quan điểm: “Tôi không quan tâm đến phương pháp làm việc của từng nhân viên trong từng bộ phận, chừng nào anh ta còn hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao”.
Thành công cần được khen ngợi kịp thời và nhấn mạnh đó là thành tích của một số cá nhân cụ thể. Cần làm cho mỗi nhân viên hiểu rằng, khả năng thăng tiến của anh ta phụ thuộc vào những nỗ lực bản thân và chất lượng công việc mà anh ta thực hiện. Nếu một nhân viên bán hàng tăng được 3% doanh số bán hàng tại địa bàn anh ta phụ trách trong một khoảng thời gian nào đó, thì nghiễm nhiên anh ta có quyền được tiếp tục làm việc trong công ty bất kể anh đạt được kết quả đó bằng cách nào.
Trong các chỉ dẫn dành cho nhân viên, chắc chắn sẽ có nhiều điều …phản tác dụng. Vì thế, bạn đừng quá đi sâu vào chi tiết- những chỉ dẫn quá cụ thể sẽ biến con người thành cái máy. Khi giao việc cho ai đó, không bao giờ nên nói “hãy làm chính xác như thế này”, hay “không được làm như thế”, mà hãy nói: “Hãy giải quyết vấn đề này một cách tốt nhất trong khả năng của anh”.
Như vậy, nhân viên đó sẽ nỗ lực để làm việc tốt nhất . Áp dụng triệt để chính sách này, công ty không cần có qui tắc cụ thể đối với từng nhân viên, mà lại nuôi dưỡng được đạo đức cá nhân cũng như đạo đức doanh nghiệp.
Các nhà quản lý hay lãnh đạo công ty cũng không nên khen ngợi hay khiển trách nhân viên bằng lời quá nhiều. Người lãnh đạo khôn ngoan sẽ nói rằng, nhân viên đó đã làm việc rất chăm chỉ, hay mức lương chưa tương xứng với nỗ lực của anh, song đó là mức lương cao nhất dành cho vị trí hiện tại, vì vậy anh ta sẽ được xem xét để cất nhắc lên vị trí cao hơn ngay khi cơ hội mở ra và khi anh ta chứng tỏ được năng lực của mình. Việc tăng lương hay thăng chức cho các cá nhân nên được các lãnh đạo công ty chủ động quyết định, chứ không nên đợi nhân viên yêu cầu. Mặc dù việc một nhân viên yêu cầu tăng lương có thể là hoàn toàn chính đáng, nhưng theo kinh nghiệm quản lý, những người quản lý nên sớm phát hiện ra các nhân viên đang làm nhiều hơn mức lương họ nhận được và thưởng cho họ vì điều đó.
Tất cả những khoản ngoài lương như phần thưởng, quà tặng hay tiền thưởng đều không nên đưa vào hệ thống quản lý nhân viên được đề xuất ở trên, vì làm như thế không khác nào coi thường họ. Những khoản tiền thưởng kiểu này – về bản chất chính là sự mua chuộc hay hối lộ – ngụ ý rằng vẫn họ chưa làm hết sức mình. Việc trao thưởng cho những nỗ lực đặc biệt có thể khuyến khích nhân viên ở một số tổ chức, nhưng sẽ không đạt hiệu quả mong muốn trong các tổ chức mà nhân viên có quyền tự chủ cao như mô hình đề xuất tại đây.
Biện pháp quản lý nhân sự này đạt được tất cả những kết quả thường thấy trong các hệ thống phát triển nhất, nhờ có mối liên quan hữu cơ với quá trình tuyển chọn, đào tạo và gìn giữ nhân viên có trình độ cao. Nó giúp người lãnh đạo công ty chọn đúng người cho đúng công việc và giao đúng việc cho đúng người, đồng thời khuyến khích nhân viên thể hiện mình tốt hơn, thực thi công việc tốt hơn, kết quả là khiến họ trung thành với công ty hơn. Có thể nói, đây là một phương pháp “dùng người” khôn khéo và phù hợp nhất đối với giới lãnh đạo trong các doanh nghiệp hiện đại.

Read More

Kinh nghiệm quản lý nhân viên trong kinh doanh

Bàn về kinh nghiệm quản lý nhân viên trong kinh doanh, trên Harvard Business Publishing, Melissa Raffoni – giảng viên ại trường Sloan School thuộc MIT và tại trường Kennedy thuộc Harvard – người đã làm việc trực tiếp với hơn 100 CEO với tư cách Chủ tịch Công ty tư vấn CEO Raffoni trong suốt thập niên qua đã chỉa sẻ những kinh nghiệm quý báu giúp “các nhà điều hành luôn đi đúng hướng “. Sau đây là trích dẫn những nội dung quý báu của bài viết.

“Tôi luôn nhắc các CEO tâm huyết và khôn ngoan mà tôi làm việc cùng rằng lãnh đạo là một công việc đòi hỏi thời gian và công sức. Dẫn dắt cảm xúc, thái độ, hoạt động và hành xử của một đội ngũ không phải là việc nhỏ. Tôi cũng thường hay nghe được những chia sẻ thầm kín của nhân việc các CEO này, về những điều làm họ bực mình và những điều họ quý mến ở ông chủ. Để giúp các nhà điều hành luôn đi đúng đường, tôi liệt kê một danh sách những điều nhân viên muốn lãnh đạo làm.

1. Cho tôi biết vai trò của tôi, cho tôi biết phải làm gì, cho tôi biết quy định.

Quản lý quá tiểu tiết? Không nên. Nhưng cần cho họ biết các tham số để họ làm việc hiệu quả trong khuôn khổ bạn mong muốn.

2. Có kỷ luật với những nhân việc làm không tốt và ngược lại

Hết lần này đến lần khác, tôi nghe thấy người ta nói, “tôi mong ông chủ nói với anh/cô đó rằng làm thế là không chấp nhận được”. Phải có cách công bằng để mọi người nhận thức được trách nhiệm của họ, nhưng cũng phải làm rõ với tất cả về những gì chấp nhận được và không chấp nhận được. Bên cạnh đó, phải có chính sách khen thương rõ ràng đối với Nhân viên làm việc tốt và thực hiện chính sách này chặt chẽ

3. Hãy làm cho tôi hứng khởi.

Về công ty, về sản phẩm, về công việc, về dự án. Hãy cứ làm cho nhân viên của bạn hứng khởi.

4. Đừng quên ca ngợi tôi.

Tạo động lực cho nhân viên bằng cách thúc đẩy các thế mạnh của họ, chứ không phải đay nghiến điểm yếu của họ.

5. Đừng doạ dẫm tôi.

Nhân viên không cần phải biết hết những điều đang khiến bạn lo lắng. Họ tôn trọng việc bạn tin tưởng họ, những bạn là ông chủ. Và đừng mất bình tĩnh trong các cuộc họp vì nhân viên không được như kỳ vọng của bạn. Đó là chuyện bình thường mà, thực tế bao giờ cũng cách xa kỳ vọng. Nhưng sự công bằng và kiên định luôn là trụ cột.

6. Hãy gấy ấn tượng với tôi.

Những lãnh đạo mạnh mẽ luôn biết cách gây ấn tượng với nhân viên. Một số thì có phong cách quản lý gương mẫu, người khác thì dũng cảm và táo bạo, người thì lại sáng tạo và khôn ngoan. Các lãnh đạo mạnh mẽ đem đến sức mạnh cho tổ chức bằng cách thể hiện cá tính mà không ai có nhưng công ty rất cần.

7. Cho tôi quyền tự quản.

Hãy để họ làm những việc thú vị, cho họ cơ hội và đặt lòng tin vào họ.

8. Giúp tôi sẵn sàng chiến thắng.

Không ai muốn thất bại. Những lãnh đạo do dự sẽ đặt nhân viên nhầm chỗ, đưa ra những mục tiêu thiếu thực tế, mắc kẹt với những nhân viên kém năng xuất, hay thay đổi định hướng một cách thiếu công bằng, họ chỉ khiến cho mọi người chán nản và cảm thấy mình thất bại.
Việc của bạn là tạo điều kiện cho mọi người thành công. Nếu bạn làm được vậy, tất cả sẽ cùng có lợi.

Read More

5 hành động gia tăng hiệu quả làm việc của giám đốc

"Dừng ngay tất cả những hành động đang rút kiệt sự sống của công ty và chỉ tập trung vào những việc có khả năng sinh lời mà thôi", đó là lời khuyên của Jana Eggers, giám đốc công ty thời trang thành đạt.

Làm thế nào để bạn không phải làm những việc rút kiệt sự sống của công ty và chỉ tập trung vào việc phát triển kinh doanh mà thôi? Bạn quá mệt mỏi khi nhìn vào danh sách những việc cần làm ngày hôm nay? Và giống như rất nhiều doanh nhân khác, bạn sẽ rất dễ bị bỏ lại phía sau nếu không có đủ nhân lực. Giải pháp cho việc này là: Dừng ngay tất cả những hành động đang rút kiệt sự sống của công ty và chỉ tập trung vào những việc có khả năng sinh lời mà thôi.

Đó là điều mà Jana Eggers đã làm. Cô là giám đốc của Spreadshirt – một công ty thiết kế trang phục có 250 nhân viên. Vị giám đốc đã cho ngừng triển khai đội ngũ bán hàng tại Scandinavia và chỉ tập trung vào thị trường chủ chốt ở Anh và Pháp. Kết quả là doanh số tại các quốc gia này tăng vọt.

Cách thức thành công nằm trong tay tay bạn.

Và sau đây là 5 cách để bạn có thể cắt giảm danh sách việc làm hàng ngày của mình.

1. Dành nhiều thời gian cho khách hàng

Năm 2009, tại công ty Falcon Containers (có trụ sở tai Austin), CEO Stephen Shang đã đề nghị đội ngũ bán hàng của mình không theo dõi các tin tức kinh tế trong vòng 2 tuần để dành nhiều thời gian tiếp xúc và gặp gỡ khách hàng. Kết quả là công ty chuyên cho thuê các container chuyển đổi mục đích sử dụng này đã kí được hợp đồng béo bở với không quân Mỹ. Nhờ thế, doanh số của công ty đã tăng thêm 20%.

2. Chấm dứt các mối quan hệ không đi đến kết quả

Lo lắng về việc nhân tài trong công ty sẽ dứt áo ra đi vì mối liên lạc chính đối với một khách hàng lớn đang bị lạm dụng, Kim McConnell – nhà sáng lập Công ty truyền thông nông nghiệp Adfarm, đã quyết định ngừng ngay mối quan hệ đó. Và thế là nhuệ khí trong công ty được cải thiện rõ rệt. Anh nói: “Doanh thu từ những khách hành này sẽ sớm được bù đắp. Tôi nghĩ việc này sẽ đặt áp lực lên nhân viên để họ phải tìm và bù lại số doanh thu đã mất từ khách hàng đó”.

3. Dừng việc bán một sản phẩm hay dịch vụ không có lợi thế cạnh tranh

Niraj Balasaria là CEO của Petron Pacific – một công ty nhập khẩu các sản phẩm thép chỉ có 14 nhân viên với doanh thu hằng năm là 15 triệu USD. Anh đã bảo vệ công ty mình tránh khỏi một thảm kịch bằng việc dừng bán 3 sản phẩm mới hồi đầu năm nay. Nguyên nhân là đội ngũ của anh đã bị tản đi quá nhiều hướng và dẫn đến sai lầm. Anh nói: “Tôi đã mất rất nhiều tiền do muốn mở rộng ra ngoài lĩnh vực cạnh tranh chủ yếu của mình”. Hiện công ty anh chỉ tập trung vào 3 sản phẩm thành công nhất mà thôi.

4. Không tự trả lời tất cả email

Anh Brian Scudamore - CEO của1-800-GOT-JUNK, cảm thấy mình mất quá nhiều thời gian cho việc đọc và trả lời email mỗi ngày. Do vậy, anh đã đề nghị trợ lý của mình đọc và trả lời email thay mình từ 2 năm trước. Anh nói việc thoát khỏi công việc này đã cải thiện năng suất làm việc của anh lên rất nhiều. Nó giúp anh quản lý tốt hơn, có thời gian đi động viên và khuyến khích nhân viên của mình nhiều hơn.

5. Không đi ăn một mình

Nếu bạn tiết kiệm các bữa ăn với người khác, bạn sẽ mất rất nhiều thứ. Kể từ năm 1984, mỗi ngày, McConell đều ăn trưa cùng rất nhiều nhân viên và đối tác của mình. Và kết quả là ông đã giành được rất nhiều khách hàng lớn cho công ty. Ông nói: “Việc đó không xảy ra trong bữa ăn. Không có chuyện chỉ 2 phút sau là tôi đã bước ra với một khách hàng trị giá hàng triệu USD. Thế nhưng nó là chất xúc tác để mọi việc có thể diễn ra suôn sẻ”.

Hà Thu (theo CNN )

Read More

Quá cao, vừa tầm hay quá thấp?

Đối với nhiều nhà quản lý, đề ra mục tiêu cho cả công ty cũng gần như việc đưa ra một tuyên ngôn cho tương lai của họ. Một mục tiêu sai lầm có thể khiến cả đoàn tàu trật bánh, phải trả giá đắt, bị tụt hậu hàng tháng, thậm chí hàng năm trời. Bởi vậy, vấn đề đặt mục tiêu luôn là bài toán khó, nhiều ẩn số và đầy rẫy cạm bẫy. Một mục tiêu quá thấp sẽ không có giá trị, trái lại, một mục tiêu quá cao có thể biến nhà lãnh đạo trở thành người ảo tưởng. Có ba yếu tố để đảm bảo cho một mục tiêu phù hợp, gợi được tinh thần phấn khích cho toàn thể nhân viên, mà lại không trật khỏi giới hạn để đi đến chỗ mơ hồ và ảo tưởng. Thứ nhất, mục tiêu ấy phải có tính thực tiễn. Thứ hai, một mục tiêu cần phải nhất quán. Cuối cùng, cần lập kế hoạch khả thi cho mỗi mục tiêu và hỗ trợ nó đến cùng. Thực tế để không nản chí Bạn quan niệm thế nào về một mục tiêu có tính thực tế? Một mục tiêu như vậy không có nghĩa là quá thấp hoặc tầm thường, mà nó nằm trong tầm với dưới con mắt của những người đóng góp công sức hoặc sẻ chia một phần trách nhiệm khi gánh vác mục tiêu ấy. Những mục tiêu được đề ra một cách không có căn cứ thường tạo nên tác động xấu trong quá trình nhà lãnh đạo phấn đấu thực hiện nó. Chẳng hạn, khi mục tiêu nằm ngoài năng lực, sự phấn đấu của nhân viên, một số người dễ bị nản chí và bỏ cuộc. Bởi vậy, để có được một mục tiêu mang tính thực tế cao, bạn cần cân nhắc về đầu vào của mục tiêu ấy. Bạn có trong tay đội ngũ nhân viên như thế nào? Khả năng triển khai theo đúng tiến độ thời gian của công ty bạn ở mức độ nào? Những thuận lợi lớn nhất của công ty bạn và khó khăn hiển nhiên trên thị trường hiện nay là gì? Nếu nhà lãnh đạo không nhìn rõ thực lực, đầu vào hiện có của tổ chức mình khi vạch ra mục tiêu, xem như nhà lãnh đạo ấy đã... lạc bước với chính các nhân viên của mình. Nhất quán để huy động tối đa nguồn lực Thêm một yếu tố khác mà các nhà lãnh đạo phải quán triệt, đó là một mục tiêu nhất quán. Thật khó có thể chấp nhận một công ty đề ra những mục tiêu... nhảy cóc tháng này qua tháng nọ, năm này qua năm kia, gây hoang mang, xáo trộn công việc của nhân viên và nguy hiểm hơn là làm cho họ lùi bước. Trên phương diện tâm lý học, thì con người ta về cơ bản được “lập trình” để bắt chước những hành vi mang tính nhất quán. Khi mà các công ty, bộ phận, các nhà quản lý không thể thống nhất được một mục tiêu hay chương trình hành động nhất quán, thì giá trị lao động của các nhân viên sẽ giảm bởi những nỗ lực vô ích do “khối mục tiêu” rối rem và không có phương hướng. Có thể nói, một mục tiêu nhất quán cần được xây dựng gắn kết với sứ mệnh, tầm nhìn của một công ty, dựa vào nền tảng của thành công này để vươn tới những thành công trên tầm cao mới, từ đó có sức lan toả mạnh mẽ đến toàn thể hệ thống, như một mệnh lệnh thực thi. Hỗ trợ thực thi để chinh phục thành công Yếu tố còn lại của một mục tiêu thành công chính là kế hoạch hành động và sự hỗ trợ thực hiện mục tiêu đó. Trên thực tế, lập kế hoạch cho một mục tiêu cần có hai phần cụ thể. Phần việc đầu tiên đòi hỏi nhà lãnh đạo phải nắm được những nỗ lực bên trong mà họ có được để chinh phục mục tiêu. Chẳng hạn như, nhà lãnh đạo có thể lớn tiếng: “Năm nay chúng ta sẽ thu về doanh thu 10 triệu USD”, mà “không thèm” phân tích xem ông ta có bao nhiêu khách hàng, bao nhiêu kỹ sư sản xuất, bao nhiêu nhân viên phân phối để đạt được con số trên... Với nhiều người, con số ấy thật đáng tự hào để phấn đấu, một mục tiêu hoành tráng làm tôn thêm vẻ ngoài cho công ty họ. Tuy nhiên, khi tình huống xấu xảy ra, mục tiêu bất thành, tinh thần nhân viên tụt dốc, nhà quản lý bị nhìn nhận như... nhà không tưởng, thì những người có trách nhiệm lại bắt đầu “chơi trò chuyền bóng” qua lại. Ngoài ra, phần việc thứ hai chính là hỗ trợ nhau để thực thi mục tiêu đó. Chẳng hạn như, giám đốc kinh doanh có thể biết rất chính xác con số mục tiêu lợi nhuận tương đương với việc cần bán đi bao nhiêu sản phẩm, nhưng vị giám đốc này lại không có kế hoạch hành độngđể thúc đẩy lượng hàng bán đi. Họ chỉ ra lệnh cho nhân viên mình làm việc cật lực mà không có bất kỳ sự hỗ trợ nào. Trong khi đó, làm việc chăm chỉ giờ đây không còn là tiêu chí số một nữa, mà sự chăm chỉ cần được hỗ trợ thêm với phương pháp hiệu quả và hệ thống hỗ trợ tối ưu. Nhìn chung, những suy nghĩ chủ quan, thiếu suy xét, hy vọng quá lớn vào năng lực bản thân và tập thể, cộng với áp lực trước nhu cầu tăng trưởng của tổ chức có thể là các nguyên nhân khiến nhà lãnh đạo đề ra những mục tiêu quá cao, quá khó cho tổ chức của họ. Ngược lại, sự thiếu tự tin cũng khiến không ít nhà lãnh đạo mãi mãi quẩn quanh với mục tiêu thấp và vừa, bõ lỡ những cơ hội bứt phá hiếm hoi. Do đó, thế vững chắc hơn kiềng ba chân của một mục tiêu, chính là tính thực tế, nhất quán, kế hoạch hành động và hỗ trợ thực thi mục tiêu ấy cho đến phút cuối.

Read More

7 lưu ý để xây dựng đội ngũ bán hàng "tinh nhuệ"

Nhân viên bán hàng của bạn cần có kiến thức cụ thể về sản phẩm và về thị trường mà sản phẩm đang hiện điện.


1. Xây dựng đội ngũ bán hàng của chính mình

Nhân viên bán hàng của bạn cần có kiến thức cụ thể về sản phẩm và về thị trường mà sản phẩm đang hiện điện.
Trong kinh doanh, bạn hoàn toàn có thể để các Công ty khác đảm nhiệm khâu phân phối, bán hàng giúp mình. Tuy nhiên, bạn sẽ dễ dàng kiểm soát hơn, nêu đó là đội ngũ nhân viên bán hàng của riêng mình, chưa kể bạn có thể chủ động hơn trong việc lên kế hoạch và triển khai các chiến lược bán hàng.

Bên cạnh đó, các nhân viên bán hàng nội bộ chỉ làm việc cho một mình bạn mà thôi và mục tiêu duy nhất của họ là bán càng nhiều sản phẩm, dịch vụ của Công ty bao nhiêu càng tốt bấy nhiêu. Ngược lại, các hãng dịch vụ bán hàng bên ngoài sẽ bán nhiều loại sản phẩm từ các nhà cung cấp khác nhau, vì thế họ phải có thứ tự ưu tiên khác nhau. Sẽ là thật không may nếu họ xếp sản phẩm của bạn ở thứ tự ưu tiên thấp.

2. Nhớ rằng bạn sẽ phải trả 100%

Các chi phí liên quan đến đội ngũ nhân viên bán hàng của riêng mình. Do đó, bạn hãy đảm bảo rằng những nhân viên bán hàng bạn tuyển dụng phải bán lượng hàng đủ để bạn có thể bù đắp được các chi phí đã bỏ ra.

3. Cân khắc kỹ khi tuyển dụng

Để tìm kiếm và xây dựng thành công một đội ngũ nhân viên bán hàng thành công, bạn cần tìm kiếm những ứng viên với tính cách sau:

- Có động cơ làm việc vì tiền cao.
- Ham muốn học hỏi.
- Tự tin.
- Sẵn sàng đón nhận thách thức.
- Kiên trì.
- Sẵn sàng cạnh tranh.
- Có giải pháp thích hợp với những lời từ chối.
- Biết lắng nghe.

4. Giải thích rõ ràng những mọng đợi của bạn

Bạn hãy cùng thảo luận một cách cụ thể về mục tiêu bán hàng mong muốn. Nhờ đó, giúp bạn phác thảo một hợp đồng trong đó liệt kê những gì Công ty sẽ làm cho khách hàng và cả nhân viên bán hàng.

5. Đào tạo, đào tạo, đào tạo

Càng được đào tạo chuyên nghiệp bao nhiêu, nhân viên bán hàng của bạn sẽ giải đáp trôi chảy mọi thắc mắc của khách hàng và đáp ứng tốt hơn nhu cầu của họ và kết quả bán hàng đương nhiên sẽ khả quan hơn. Nhân viên bán hàng của bạn cần có kiến thức cụ thể về sản phẩm và về thị trường mà sản phẩm đang hiện điện. Ngoài ra, đối với một nhân viên bán hàng giỏi, việc biết rõ món hàng và biết rõ thị trường vẫn chưa đủ, họ còn phải biết rõ đổi thủ cạnh tranh đang bán món hàng gì và bán ra sao.

Bạn hãy thường xuyên tổ chức các khóa huấn luyện và khuyến khích nhân viên bán hàng của mình tham dự các lớp đào tạo về bán hàng bên ngoài, hay tham gia các buổi hội nghị, thảo luận liên quan đến hoạt động bán hàng.

6. Động viên bàng một hệ thống đãi ngộ hợp lý

Hãy thiết kế một chế độ lương thưởng hợp lý trước khi bạn tuyển dụng nhân viên bán hàng. Phương pháp trả hoa hồng dựa trên doanh số bán ra thường được áp dụng phổ biến nhất. Tuy nhiên, nếu được đảm bảo bằng một mức lương cơ bản tối thiểu thỏa đáng bạn sẽ làm cho họ yên tâm hơn trong những thời điểm khó khăn.

7. Sử dụng khéo léo các công cụ động viên phi tài chính

Mọi người thích được công nhận và đánh giá cao vì đã hoàn thành tốt công việc, họ cũng mong muốn các nhà quản lý đang lắng nghe ý kiến đóng góp của họ và nhanh chóng hành động để giải quyết các vấn đề khúc mắc giúp họ. Điều này cũng rất quan trọng vì họ cảm nhận được sự tôn trọng và thấy mình luôn là thành viên của tổ chức.

Đừng quên sức mạnh của các yếu tố khác như cho phép nghỉ hè, chính sách chăm sóc sức khoẻ hợp lý, giúp đỡ tài chính khi nhân viên đi khám bệnh... Những lợi ích như vậy sẽ giúp bạn giữ chân những nhân viên bán hàng xuất sắc.

Theo Saga

Read More

Đặt tên cho doanh nghiệp...nghệ thuật gây ấn tượng

Ai là các khách hàng tiềm năng của bạn? Điểm khác biệt của công ty bạn so với các đối thủ cạnh tranh khác là gì? Bạn muốn truyền tải thông điệp nào đến với khách hàng thông qua cái tên của mình? Liệu một cái tên êm ái du dương đã đủ thỏa mãn những yêu cầu về kinh doanh của công ty?

Khi trả lời các câu hỏi này cộng với việc nắm vững những nguyên tắc chính của khoa học đặt tên, thì việc tìm được một cái tên thành công không phải là quá phức tạp. Và sau đây là những nguyên tắc chính của nghệ thuật đặt tên:

Tạo ra ấn tượng dễ chịu

Ấn tượng đầu tiên mà một cái tên cần phải có là làm cho các khách hàng và đối tác nảy sinh mong được tiếp cận với công ty của bạn. Ấn tượng được tạo thành từ cảm giác và những hình ảnh hiện lên trong nhận thức của mọi người. Ví dụ, nếu một công ty chuyên tổ chức các buổi lễ hội thì với cái tên “Tết” là rất thích hợp. Chỉ cần nghe thấy từ “Tết”, trong đầu mọi người đã xuất hiện nhiều hồi tưởng dễ chịu. Những cái tên tương tự có thể tự động tạo ra một hình ảnh có lợi cho công ty. Khi làm được điều này, có thể coi các ông chủ đã có trong tay một tấm “bùa hộ mệnh”.

Ngược lại những từ ngữ làm liên tưởng đến sự mất mát và đau khổ có thể làm hỏng uy tín công ty bạn. Thậm chí, một ‎ý tưởng kinh doanh tuyệt vời cũng chưa chắc đã cứu vãn được. Cũng vì l‎ do này mà bạn phải đặc biệt cẩn trọng với những với cái tên nước ngoài. Ví dụ, một người để bắt tay vào kinh doanh đã mua dịch vụ một công ty “có sẵn” mang tên «Red grave», trong khi bản thân anh ta không biết tiếng Anh và cũng không hề nghĩ đến điều này khi k‎ý kết hợp đồng mua bán.

Khi về đến trụ sở công ty, anh ta đưa giấy tờ cho một cộng sự của mình, anh bạn tái mặt hỏi: “Cậu có bị điên không? «Grave» có nghĩa là nhà mồ”. Lúc đấy, người mua muốn trả lại công ty “nhà mồ đỏ” thì đã muộn, cuối cùng đành phải mua một công ty khác.

Khêu gợi sự tò mò

Bạn hãy làm sao để tên công ty không những mang lại ấn tượng dễ chịu mà còn kích gợi trí tò mò của mọi người. Ví dụ, một nhà xuất bản mang tên “Quả cam tím”, trong cụm từ này chứa yếu tố bất ngờ vì chứa đựng mâu thuẫn. Trong tự nhiên, chỉ có cam xanh, cam vàng, vậy khi nghe thấy cái tên này, trong tiềm thức của mọi người sẽ xuất hiện câu hỏi: “Tại sao cam lại tím? Đây là loại quả gì vậy?”. Và kết quả là họ sẽ tìm cách tiếp cận công ty để thỏa mãn trí tò mò một cách vô ‎ý thức.

Hướng tới thị hiếu của các khách hàng

Trước khi quyết định lựa chọn một cái tên nào đó, bạn cần phải hình dung ra trong đầu chân dung các khách hàng tiềm năng của mình. Một cái tên thích hợp với lứa tuổi “tin” hoàn toàn có thể gây phản cảm đối với những người già và bảo thủ. Ví dụ, các thanh thiếu niên sẽ bị hút vào cửa hàng mang tên “Người lữ hành kỳ dị”, nhưng với phần đông những người về hưu thì họ không thấy hứng thú với những cái tên như vậy. Hay ngược lại, những cái tên chiếm cảm tình của người đứng tuổi như “Gia đình”, “Ấm cúng” ít có tác động đến tầng lớp thanh niên.

Hoặc những người giàu có thường có cảm tình với những công ty mang cái tên gợi liên tưởng đến sự cao sang. Ví dụ, họ thích mua quần áo trong các cửa hàng “Thẩm mỹ”, mua đồ gỗ ở “Sang trọng”.

“Hãy quên cái tên của bản thân”

Một trong những sai lầm thường phạm phải của các chủ doanh nghiệp là trộn lẫn tên mình vào trong tên của công ty. Đặc biệt các chủ cửa hàng thực phẩm, hàng ăn hay mắc phải sai lầm này. Tại sao bạn lại không nên làm điều này, vì các l‎ý do sau đây:

Thứ nhất, một cái tên thương mại thành công thường độc đáo và duy nhất, trong khi đó có cả hàng trăm nghìn người có tên giống như bạn.

Thứ hai, một cái tên độc đáo cho phép bạn nổi bật giữa các đối thủ cạnh tranh, còn nếu lấy tên mình đặt cho công ty, thì bạn hoàn toàn có thể lẫn vào trong danh sách các đối thủ của mình, mặc dù bạn có thể thêm vào đó những con số ví dụ như “99” hay một chữ cái nào đó ví dụ như “M”.

Thứ ba, vì uy tín xấu của một công ty nào đó mang tên giống tên của bạn có thể ảnh hưởng đến công ty của bạn.

Và cuối cùng, hoàn toàn có thể vào một lúc nào đó bạn muốn bán đi công ty của mình, hiển nhiên, ông chủ mới sẽ không thích một công ty mang tên người khác.

Chỉ nên sử dụng tên mình làm tên công ty trong một số các trường hợp đặc biệt. Ví dụ, bạn là một luật sư rất nổi tiếng và tên của bạn đồng nghĩa với sự đảm bảo về tính chuyên nghiệp và có uy tín cao. Ngoài ra, tên và họ của bạn có thể đặt cho công ty khi nó rất nổi tiếng với phần đông mọi người ví như «Nina Ricci», «Mary Kay».

Tránh mô tả

Một số các chủ doanh nghiệp thường có xu hướng đem vào cái tên công ty càng nhiều thông tin càng tốt về hoạt động kinh doanh của mình. Vì vậy, bạn có thể bắt gặp những cái tên rất phức tạp, ví như “Công ty sản xuất, cung ứng và sửa chữa thiết bị xây dựng”.

Khi lựa chọn những cái tên kiểu này, tác giả của chúng thường nghĩ đến chức năng hoạt động của công ty nhiều hơn là thị hiếu và động cơ của các khách hàng tiềm năng. Mặc dù, các nghiên cứu thực tiễn cho thấy, mọi người thường khó tiếp thu và khó nhớ những “câu thần chú” gồm những thuật ngữ kỹ thuật. Nhưng nhược điểm chính của một cái tên mô tả nằm ở chỗ nó dễ bị chìm lẫn giữa các đối thủ cạnh tranh và khó có thể nổi bật lên được.

Thêm một chút hài hước

Đôi khi sẽ rất có ích nếu bạn hài hước đôi chút. Các khách hàng thường đánh giá cao điều này, và công việc kinh doanh của bạn nhờ đó mà được quảng cáo miễn phí.

Tuy nhiên, khi nghĩ một cái tên hài hước, thì quan trọng nhất là bạn đừng đi quá giới hạn, vì có thể dẫn đến trường hợp làm cho các khách hàng tiềm năng coi thường bạn. Có thể họ vẫn phá lên cười nhưng họ sẽ mua hàng ở đối thủ cạnh tranh của bạn.

Hãy cẩn thận với những “kẻ ăn cắp”!

Trước khi bắt đầu tiến hành các chiến dịch quảng bá thương hiệu của mình, bạn phải kiểm tra xem cái tên mình chọn đã thuộc quyền sở hữu của ai đó chưa? Đã có ai đăng k‎ý cái tên này trước bạn chưa? Vì hoàn toàn có thể, vào một ngày đẹp trời, chủ sở hữu chính thức tên công ty bạn sẽ buộc bạn phải mua lại quyền sở hữu với giá cao ngất.

Tên không có ý nghĩa

Có thể chọn một cái tên truyền cảm và dễ nhớ mà không cần sử dụng những từ ngữ trực tiếp miêu tả lĩnh vực kinh doanh của công ty. Ví dụ, từ «Kodak», được nghĩ ra từ năm 1988 đến nay nhưng vẫn được coi là một trong những tên thương hiệu thành công nhất. Người sáng lập ra Kodak đã đặt ra những tiêu chí sau khi đặt tên cho công ty của mình: ngắn; không có ‎bất cứ một ý nghĩa nào; ân thanh rõ và khó xuyên tạc. Và Kodak chính là tổng hợp của những yếu tố đó.

Xerox cũng được tạo ra trên những nguyên tắc như vậy và đã trở nên thông dụng trên toàn thế giới, thậm chí, còn trở thành danh từ chung chỉ một hình thức kỹ thuật.

kienthuckinhte.com ( Theo bwportal)

Read More

4 lưu ý để tìm ra mục đích của khách hàng

“Bạn cần phải phát triển cảm giác để nhận biết những người mà bạn có thể tin tưởng, trong trường hợp nào thì bạn tin ở họ, và những điều gì có khả năng thất bại”, Blazevich, người sáng lập Công ty thực phẩm Contessa năm 1984, đồng thời làm chủ tịch và giám đốc điều hành công ty này nói. “Bạn phải nắm bắt được cái gì đang dẫn dắt những người mà bạn sẽ gặp trong công việc kinh doanh của mình”.

1. Hãy tìm hiểu khách hàng của bạn hoạt động như thế nào.

Không có gì gây ấn tượng cho khách hàng bằng việc hiểu được công việc kinh doanh của họ - từ chương trình làm việc hàng ngày tới cách thức họ thường sử dụng để giao tiếp. Sự lưu tâm này sẽ giúp bạn nổi bật so với các đối thủ cạnh tranh.

Trong những năm bắt đầu kinh doanh ở Contessa, Blazevich đã rất khó khăn để thuyết phục khách hàng Mỹ nhập khẩu tôm đông lạnh từ một công ty còn non trẻ và chưa được thử sức qua thời gian.

Ông nói: “Nếu khách hàng biết được là bạn dậy từ 4 giờ sáng, theo múi giờ của bạn, ưu tiên để gặp và nói chuyện với ông ta vào thời điểm tốt nhất trong ngày làm việc, thì bạn sẽ dành được ở họ một chút kính trọng rồi đấy.”

Sự kính trọng có thể chuyển thành những đơn đặt hàng lớn, ông Blazevich khẳng định. Trong khi đi công tác từ trụ sở công ty ở San Pedro, California tới Bangkok để giám sát các đơn đặt hàng tôm, ông cần liên hệ với ban lãnh đạo của hãng thực phẩm Kraft, Mỹ - ở cách ông ta hàng ngàn dặm và chênh lệch tới 12 giờ. Cuối cùng, ông ta dậy lúc 3 giờ 30 sáng theo giờ Bangkok để gặp lãnh đạo hãng Kraft và thuyết phục họ cam kết mua 6 công-ten-nơ tôm trị giá hàng triệu đô la Mỹ trong doanh số bán hàng của công ty.

Ông nhớ lại: “Tôi đã hoàn thành đơn đặt hàng trong một giờ qua điện thoại sáng hôm đó và không cảm thấy buồn ngủ cho tới 9 giờ sáng hôm sau, kể cả khi tôi bình tĩnh lại sau nỗi vui mừng khôn tả. Đó là một trong những đơn đặt hàng khởi nghiệp của chúng tôi”. Contessa đã đạt tới doanh thu 200 triệu USD trong khi lúc đầu chỉ là 2 triệu USD.

2. Đừng để ý đến vẻ phớt lờ của khách hàng

Trong một cuộc gặp gỡ ban đầu quan trọng khác, Blazevich trao đổi với một khách hàng lớn của nhà hàng Mỹ trong hệ thống khách sạn Hilton về chất lượng tôm đông lạnh của mình.

“Tôi chỉ là một cậu bé lạc trong rừng, còn ông ta là một khách hàng cứng rắn”, ông nhận xét. Vào cuối buổi làm việc, khách mua chỉ nhún vai và nói một cách miễn cưỡng rằng sản phẩm cũng “khá” nhưng có lẽ nghĩ rằng “chúng tôi có thể đạt được kết quả tốt hơn thế về chất lượng và giá cả", Blazevich nói. Bước ra khỏi cuộc đàm phán, Blazevich rất nản lòng và đi trò chuyện với một đầu bếp của nhà hàng, nơi vừa diễn ra cuộc gặp mặt. Đi vào góc bếp, Blazevich đụng ngay vị khách lúc nãy họp cùng đang đưa con tôm trong túi hàng mẫu mà Blazevich để lại vào mồm và nhai rất thích thú.

“Tôi đã nói với ông khách rằng ‘tôi đoán là ông hài lòng với sản phẩm này,’” Blazevich kể lại. “Tôi nhận ra ông khách chỉ làm ra vẻ phớt lờ để xem tôi có thuyết phục được ông ta hay không”. Cuối cùng thì Blazevich cũng có được hợp đồng cung cấp tôm đông lạnh cho các khách sạn Hilton.

Blazevich cho biết ông vẫn thường phải đối mặt với thái độ thô lỗ từ các đầu bếp - khách hàng tiềm năng của mình. Một số họ ban đầu còn từ chối nói chuyện. Ông nhận xét: “Bạn phải biết rằng rằng họ chịu trách nhiệm về bếp ăn của mình và rất ghét ai đó chỉ dẫn họ cách làm như thế nào. Nếu nhận thức được điều này, bạn có thể tìm được cách tiếp cận họ để bán hàng”. Theo ông, phần lớn những người khó tính đều là những vị khách rất trung thành.

3. Hãy tin tưởng, nhưng cần xác minh lại

Blazevich công nhận rằng ông rất ưa sự hoàn hảo nhưng lại chấp nhận để không phải tất cả mọi người làm việc với ông phải như vậy. Theo ông thì nhiều người vẫn thường tìm đến con đường ít chông gai nhất và tiết kiệm để không làm cả những việc rất cần thiết.

Ông khuyên các chủ doanh nghiệp trẻ nên tập trung nhiều vào việc kiểm tra các nguồn cung cấp hàng và nhân viên của mình để đảm bảo họ làm đúng những gì bạn muốn chứ không nên làm một người lịch sự. Và hãy tin tưởng vào sự quyết tâm của bạn khi có điều gì đó chưa thật hoàn hảo.

Chính ông học được kinh nghiệm trên khi Contessa xây dựng nhà máy đầu tiên ở Mỹ. Ông thuê nhà thầu thực hiện việc chống thấm cho nền nhà, điều hết sức quan trọng đối với một nhà máy sản xuất hàng đông lạnh. Khi màng chống thấm hoàn thành, ông nghĩ rằng công việc của nhà thầu thế là hoàn thành, song vẫn không ký séc trả tiền chống thấm cho đến khi chính ông tiến hành kiểm tra hai lần. Thay vì phải bỏ nhiều thời gian để kiểm tra nền nhà, ông chỉ tập trung vào những phần khó làm nhất - phần kỹ thuật chống thấm.
Blazevich nói: “Lần sau, các công nhân biết rằng tôi sẽ kiểm tra họ rất kỹ lưỡng, và họ cũng làm tất cả những gì có thể để đảm bảo chắc chắn nó sẽ tốt tuyệt đối. Bạn phải sẵn sàng, kể cả khi với tư cách là chủ tịch công ty, xắn áo xắn quần mà kiểm tra mọi thứ.”

Blazevich cũng nhận được bài học này từ một lần khác ngay sau đó, khi ông thực hiện một trong những đơn đặt hàng đầu tiên ở Đông Nam Á. “Mọi người đều cố gắng lợi dụng tôi,” ông nói. Ông đã đồng ý mua 600.000 USD tiền tôm từ một nhà buôn và tiến hành làm thủ tục thanh tóan bằng tín dụng. Tôm được chuyển về chậm, tất nhiên thư tín dụng sẽ hết hạn. Thông thường, đúng ra nên dành ít phút để chỉnh lại thời hạn và thực hiện việc thanh toán. Nhưng Blazevich lại quyết định trả hàng về trước.

“Tôi đã tỏ ra nghi ngờ và muốn chắc rằng tôi sẽ nhận được những gì mình đặt mua” ông giải thích. “Đó là một đơn đặt hàng lớn, và cần phải được thực hiện đúng theo cam kết. Sự thực là nhà cung cấp đã gửi bán tôm kém phẩm chất bị lưu trong kho cho tôi sau khi không bán được cho ai khác, và coi tôi là một đứa trẻ mới lớn không biết loại tôm nào tốt hơn”.

4. Hãy nhận ra những hạn chế của bạn

Biết được cách gây ấn tượng cho người khác là điều rất quan trọng, nhưng Blazevich lại tìm cách để nhận ra những nhược điểm của mình, như luôn hướng tới sự hoàn hảo, ngay cả khi sự hoàn hảo đó là không cần thiết.

Trở lại những năm đầu điều hành Contessa, ông quyết định cho làm sổ cân đối kế toán. Trước khi trao lại chúng cho kế toán, ông tự mình xem lại và thấy mất 3,87 USD. “Năm đó tôi kiếm được 2 triệu USD, nhưng tôi lại không biết 3,87 USD biến đi đâu. Tôi đã bị ám ảnh vì điều này, và dành ba ngày sau đó không làm gì cả để tìm ra lỗi của mình”. Phấn khởi, ông đưa sổ sách cho kế toán, nói cho anh ta biết về thành công của mình. Anh kế toán hỏi lại “ông đã bị mất bao nhiêu mối làm ăn khi bỏ 3 nàgy ròng để tìm ra 3,87 USD ?”.

Lặng đi vì kinh ngạc, Blazevich buộc phải công nhận rằng có những lúc ông cần kiểm soát thói quen muốn phát hiện tất cả những nguy cơ có thể xảy ra và theo đuổi sự hoàn hảo bằng mọi giá. Ông nói: “Hãy ghi nhớ thật kỹ rằng bạn có thể làm những việc rất đúng, nhưng lại rất tốn kém.”

Read More

Câu chuyện dân gian ...“Tại sao lúc nãy mày ăn tranh cái bánh rán của tao?”

Tên hầu đi trước ngựa thì ông quát “Láo! Sao mày dám đi trước tao?”. Tên hầu đi ngang ông cũng cáu: “Thằng này hỗn thật! Mày lại dám sánh ngang với ông à?!”. Tên hầu vội lùi lại đi sau ngựa, ông càng cáu: “Thằng mất dạy! Ông là tù hay sao mà mày áp giải ông?”. Tên hầu ức đến phát khóc nhưng vẫn cố nén giận từ tốn hỏi chủ: “Con đi kiểu gì ông cũng nói, con biết làm thê nào cho ông vừa lòng?”. Lúc ấy, ông chủ mới nói toạc cội nguồn những lý lẽ của ông, rằng: “Tại sao lúc nãy mày ăn tranh cái bánh rán của tao?”

Lý lẽ của ông chủ

Câu trả lời của ông quan bộc lộ cái tâm thế của ông trong lúc đó, cái tâm thế đã đẻ ra những lý lẽ đưa tên hầu vào ngõ cụt.

Thực chất của những lý sự mà ông quan đã đưa ra là ông ta đã luôn thay đổi hệ quy chiếu để liên tiếp đặt tên hầu vào vào vị thế của kẻ có tội. Khi tên hầu đi trước, thì ông đặt quan hệ hai người vào hệ quy chiếu đạo đức để phê phán nó không nhường bước chủ. Khi nó đi ngang ông, ông lại đặt quan hệ hai người vào hệ quy chiếu quyền lực để cho rằng tên hầu dám tự coi mình bằng vai bằng lứa với ông. Khi tên hầu đi sau lưng ông, ông lại đặt quan hệ của ông với nó vào hệ quy chiếu hình sự để kết tội nó coi ông là tội phạm.

Ở đây, quyền lực đã tham dự vào lý luận trong vai trò xoay đảo các chuẩn mực, các hệ toạ độ để xem xét hành vi. Không có lý lẽ nào cãi lại được ông quan vì ông nắm quyền quy định luật chơi!

Trong cảnh huống lý luận trở thành bình phong để che đậy và triển khai tâm thế thì mọi đối thoại trong bình diện lý luận là những lỗ lực vô bổ. Dù tên hầu có tìm ra lý lẽ sắc sảo để bác bỏ sự qui tội đầy suy diễn của chủ thì anh ta cũng chỉ đưa mình dấn sâu vào tình thế bế tắc, vì mọi lý lẽ sắc sảo của anh ta đều củng cố và tăng cường cái ý tưởng xấu về anh ta trong tâm thức ông chủ, làm bùng lên ngọn lửa tâm thế tức giận. Và xét trên bình diện lý luận thì chân lý của anh ta cũng sẽ bắt gặp quyền phủ quyết của ông chủ bởi một siêu lý là: “Mày lại dám dạy khôn ông ư?”, hoặc trắng trợn hơn: ”Ông sai đấy, thì đã làm sao? Mày định đem lý sự để chống lại ông phỏng?” Vậy là, trong thân phận kẻ tôi tớ thì dù tên hầu có dùng lý luận xác lập được cho mình một chỗ đứng hợp đạo lý trong không gian thực, thì chính hành vi lý luận đúng đắn đó lại là sự vi phạm luật chơi sâu sắc hơn trong không gian quyền lực.

Ở đây, cuộc đối thoại không phải là cuộc thẩm vấn trong toà án có luật pháp thẩm định, cũng không phải là cuộc đấu trí trong cuộc chơi có luật chơi bảo đảm công bằng, mà là một cuộc xua đuổi, truy kích của người trên với kẻ dưới, một cách triển khai quyền lực, một hình thức phát lộ tâm thế. Tâm thế chi phối cách nhìn, cách nhìn tạo ra lập luận và lập luận lại luôn luôn biến hóa khôn lường nhờ quyền lực luôn luôn đứng cao hơn các chuẩn mực thành văn hoặc bất thành văn. Đó là tấn bi kịch hài lý luận mà tên hầu đã bị ông quan đẩy vào.

Cái trớ trêu ở chỗ khi tên hầu chân thành suy nghĩ về đạo lý và đối chiếu những chuẩn mực đạo lý với hành xử của mình thì ông quan kia lại chỉ nghĩ về cái bánh rán mà thôi!

Hội giả trang của ý chí và quyền lực

Lý luận kiểu ông quan trong câu truyện trên đây tiêu biểu cho cơ chế hoạt động lý luận trong các xã hội phương Đông - nơi dường như các hoạt động lý luận có xu hướng vượt thoát khỏi những hình tướng ổn định của luật chơi khoa học để vong thân trong những hội giả trang của ý chí và quyền lực. Và như vậy, lý luận khó có thể là chỗ dựa của người dân để đòi quyền sống hay công lý. Vì muốn phân biệt đúng sai trong các cuộc tranh cãi nơi tòa án hay trên công luận, thì điều tiên quyết là chuẩn mực xem xét vấn đề phải rõ ràng và ổn định. Nhưng trong xã hội trọng tình, cảm tính và linh hoạt như xã hội Việt Nam thì các chuẩn mực xem xét mọi vấn đề phần lớn tùy thuộc vào con người cụ thể trong bối cảnh cụ thể.

Nhưng dù trong xã hội Việt Nam cho con người lý luận có lắc lư chảo đảo đến đâu thì cái quan niệm “một trăm cái lý không bằng một tý cái tình” vẫn là một quan niệm ổn định, giống như hòn bi dưới đáy con lật đật.

Trong Truyện Kiều có hai phiên tòa quan trọng thì cả hai đều xử theo tình. Ở phiên tòa thứ nhất xử vụ Thúy Kiều bỏ lầu xanh chung sống bất hợp pháp với Thúc Sinh, viên quan mặt sắt đen sì đã tuyên án trị tội Kiều rồi, vậy mà khi thấy Kiều quả thực có tài, người đại diện pháp luật “mặt sắt đen sì” này không ngần ngại phán quyết ngược lại, tha bổng cho Kiều và tuyên bố một luật chơi văn hóa cao hơn luật pháp:

"Đã đưa đến trước cửa công
Ngoài thì là lý song trong là tình"

Ở phiên tòa thư báo ân báo oán, “chính danh thủ phạm” Hoạn Thư lại được bà lớn Kiều tha bổng cũng chỉ vì Hoạn Thư kể lể chút tình đã giành cho bà lớn.

Chính cái quan niệm coi trọng tình cảm hơn lý lẽ đã khiến người Việt Nam không ưa kiện cáo, nhưng lại sa đà vào những cuộc đôi co vặt triền miên. Câu thành ngữ "kiến kiện củ khoai" chẳng phải và bằng chứng về tâm lý hoài nghi công lý của của cả một cộng đồng đó sao?

Cái tính ghét kiện cáo, hơn ghét bất công, ghét kẻ la làng hơn ghét kẻ cắp vẫn là một căn bệnh trầm kha trong tâm lý người Việt chúng ta hôm nay mặc dù chúng ta đã có rất nhiều cố gắng trong việc xây dung một xã hội pháp quyền. Khi thấy dân tình kiện tụng các quan hay khuyên “Sao hai bên không ngồi lại với nhau đi?”. Lời khuyên chân tình đó bộc lộ một quan niệm đầy tính tương đối về chân lý, theo đó, những mâu thuẫn khiến người ta đưa nhau đến tụng đình không phải là những mâu thuẫn về định hướng tư tưởng có liên quan đến số phận của cả một cộng đồng, không phải là những chiến lược khoa học kỹ thuật có thể đưa đất nước lùi lại cả trăm năm…mà chỉ là mâu thuẫn giữa hai cá nhân vì những ấm ức liên quan đến quyền lợi hay danh dự nào đó có thể thu xếp được!

Cái quan niệm đơn giản và dung tục đó khiến người ta cư xử với những vụ kiện lớn vì đại nghĩa, những kiến nghị lớn vì quốc kế dân sinh…một cách vô trách nhiệm.

Những người kiên quyết kiện Vedan và các công ty hủy hoại môi trường như Vedan vì họ muốn có một môi trường sống lành mạnh cho hàng triệu con người, muốn các công ty vào đầu tư ở Việt Nam phải nghiêm chỉnh thực hiện những quy định về môi trường của Việt Nam. Những mục đích cao cả này xuất phát từ sự am hiểu về khoa học và tường tận về pháp lý, muốn thuyết phục họ rút đơn hay bác bỏ đơn của họ phải có sự đối thoại khoa học và pháp lý sòng phẳng, nghiêm chỉnh, không thể hòa giải theo lối khuyên nguyên đơn ngồi lại với bị đơn để thỏa thuận những điều kiện gì đó, trong khi vấn đề môi trường đe dọa quốc kế dân sinh trong những đơn từ kiến nghị kia vẫn con nguyên đấy! Nghĩa là, không thể phớt lờ khía cạnh khoa học và pháp lý của vấn đề, đem quyền lực ra đẻ xoay đảo chuẩn mực, thay đổi luật chơi theo kiểu ý chí luận, đánh bùn sang ao.

Chiếc bánh rán và siêu giải quyết

Xưa nay, người Việt chúng ta thường có xu hướng tìm kiếm cái cốt lõi đời sống, cái tâm thế sinh tồn đằng sau những vấn đề phức tạp để giải quyết cái “căn nguyên của mọi căn nguyên” thay vì đối mặt với chính những vấn đề nan giải. Chúng ta hay nói, “rốt cục là”, “cốt tuý vấn đề là” , “thực chất là...”, “chung quy là....” chính là chúng ta đang làm cái thao tác giải mã của ông quan khi nói ra vấn đề cái bánh rán trong bữa tiệc kia. Chiếc bánh rán tung ra như một siêu giải quyết, đập tan mọi lý lẽ, xóa hết mọi ngụy biện, tên hầu dù đúng đến mấy cũng phải cúi đầu. Đó là dùng bản lĩnh hành động, "dằn mặt" để giải quyết sự bế tắc nan giải của bài toán lý luận mà lịch sử xã hội đặt ra.

Người ta vẫn nói rằng những bế tắc của lý luận chỉ có thể giải quyết bằng hành động. Lịch sử hành động trong đời sống xã hội là như vậy đó!

Triết lý với cây búa đập vỡ các thần tượng của Nietzsche hay tư tưởng nói rằng “Vũ khí của sự phê phán không thể thay thế sự phê phán bằng vũ khí” của K.Marx tuy khác nhau về bản chất nhưng có cùng một định hướng ứng xử theo lối siêu giải quyết. Ta cần hiểu siêu giải quyết trong các tư tưởng của họ là siêu giải quyết trong phạm vi toàn xã hội và ở cấp độ những nhiệm vụ lịch sử của môt thời kỳ. Nếu áp dụng máy móc tư tưởng đó vào các việc cụ thể trong đời sống thì chỉ dẫm đến sự can thiệp thô bạo vào lô gích đặc thù cuả một lĩnh vực, đánh tráo vấn đề, xí xoá vô nguyên tắc dẫn đến những hành vi bạo lực vi phạm luật pháp và luật chơi, tương tự như người chơi cờ bị chiếu tướng, không gỡ được nước chiếu bí thì quay sang tát tai đối thủ hay cầm cả bàn cờ đập lên đầu anh ta.

Tình trạng đơn giản hoá, đánh tráo vấn đề, đánh tráo chuẩn mực, đánh tráo nhiệm vụ đẫn đến đảo ngược công tội, lẫn lộn trắng đen là một hiện tượng khá phổ biến hiện nay, mà cơ chế ở chiều sâu của tâm thức là thói tuỳ tiện manh mún và thực dụng trong nhận định suy tư và lý luận. Lẽ ra phải bắt kẻ cắp thì lại kết tội kẻ la làng là gây ồn, lễ ra phải xem xét phân minh rành rọt là rõ đúng sai trong các quan hệ mâu thuẫn thì lại kêu gọi đoàn kết, bỏ qua....

Hậu quả của tâm thức ngại lý luận, sợ lý luận, lười lý luận, dùng các hành vi phi lý luận để phủ quyết bản thân hoạt động lý luận sẽ dẫn xã hội đến tình trạng hỗn loạn u mê trong tầng tầng ngộ nhận chân thành và nguỵ biện.

Nguồn: Kiến thức Kinh tế

Read More

10 chữ C giúp gắn kết nhân viên

Một nghiên cứu đã đưa ra một kết quả rất đáng ngạc nhiên, rằng chỉ 17-29% số nhân viên được hỏi cảm thấy gắn kết với công việc. Điều đó có nghĩa là nếu bạn ở trong một đội bóng đá, chỉ 2-3 cầu thủ trong nhóm cam kết 100% với thành công của đội. Một đội bóng như vậy thật khó có thể giành chiến thắng

Vậy các nhà lãnh đạo có thể gắn kết đầu óc, trái tim và bàn tay của nhân viên như thế nào? Bí quyết 10 chữ C sau đây sẽ giúp họ.

1. Liên hệ (Connect): Các nhà lãnh đạo phải thể hiện rằng họ đánh giá cao nhân viên. Gắn kết nhân viên là một sự phản ánh trực tiếp về việc nhân viên cảm thấy thế nào về mối quan hệ của họ với cấp trên.

2. Nghề nghiệp (Career): Lãnh đạo phải mang lại công việc có tính thử thách và có ý nghĩa cùng với cơ hội phát triển nghề nghiệp cho nhân viên. Hầu hết mọi người muốn làm những điều mới trong công việc của họ. Ví dụ, tổ chức có mang lại sự luân phiên công việc cho các tài năng hàng đầu hay không? Tổ chức có các mục tiêu dài hạn không?

3. Rõ ràng (Clarity): Các nhà lãnh đạo phải truyền đạt một tầm nhìn rõ ràng. Thành công trong cuộc sống và trong công việc được xác định bằng việc các cá nhân đó rõ ràng về mục tiêu và những điều họ muốn giành được như thế nào. Nói ngắn gọn, nhân viên cần hiểu mục tiêu của tổ chức là gì, tại sao chúng quan trọng và các mục tiêu có thể đạt được tốt nhất bằng cách nào.

4. Truyền đạt (Convey): Các nhà lãnh đạo làm rõ mong đợi của họ với nhân viên và mang lại phản hồi về chức năng của họ trong tổ chức.

5. Chúc mừng (Congratulate): Các nhà lãnh đạo xuất sắc thừa nhận thành tích và nỗ lực của nhân viên và họ làm như vậy nhiều lần.

6. Đóng góp (Contribute): Mọi người muốn biết họ có ý nghĩa như thế nào với tổ chức, và các nhà lãnh đạo giỏi giúp mọi người nhìn thấy và cảm thấy họ đang đóng góp vào thành công và tương lai của tổ chức.

7. Kiểm soát (Control): Nhân viên đánh giá cao sự tự chủ trong cách tiến hành công việc và các nhà lãnh đạo có thể tạo cơ hội cho nhân viên thực hành sự kiểm soát này. Cảm giác tham gia vào việc gì đó và có được cơ hội để tham gia vào việc ra quyết định thường làm giảm căng thẳng, nó cũng tạo ra sự tin cậy và thứ văn hoá tổ chức mà mọi người muốn làm chủ vấn đề và giải pháp của họ.

8. Sự cộng tác (Collaborate): Nghiên cứu đã chỉ ra rằng, khi nhân viên làm việc trong nhóm, tin cậy và hợp tác với các thành viên nhóm, họ thường làm việc xuất sắc hơn các cá nhân và các nhóm mà không có quan hệ tốt. Các nhà lãnh đạo vĩ đại là những người xây dựng nhóm, họ tạo ra một môi trường nâng cao sự tin cậy và hợp tác.

9. Sự tín nhiệm (Credibility): Các nhà lãnh đạo nên cố gắng duy trì danh tiếng của tổ chức và chứng tỏ các tiêu chuẩn đạo đức cao.

10. Tự tin (Confidence): Các nhà lãnh đạo giỏi tạo ra sự tự tin trong tổ chức bằng việc trở thành mẫu hình cho các tiêu chuẩn đạo đức và làm việc.

Theo lanhdao.net

Read More

8 lỗi cơ bản khi lên kế hoạch kinh doanh

Chắc hẳn không ai lạ lẫm với việc lên kế hoạch kinh doanh. Tuy nhiên, với một việc tưởng chừng khá phổ biến như vậy vẫn còn khá nhiều sai sót mà nhiều người không chú ý tới. Vietnamlearning xin cung cấp 8 lỗi cơ bản trong việc lập kế hoạch kinh doanh để các bạn tham khảo và có thể loại bỏ các sai sót này trong quá trình đó:

1. Lần lữa trong việc lập kế hoạch

Không nên chờ đợi cho tới khi bạn bắt buộc phải lên kế hoạch kinh doanh. Bởi trên thực tế, khá nhiều doanh nghiệp chỉ lập kế hoạch khi bị ngân hàng hoặc các nhà đầu tư thúc ép.

Đừng chờ đợi cho tới khi bạn có thời gian rảnh để làm việc đó. Nhiều doanh nhân từng than thở “Tôi không có thời gian rảnh để lên kế hoạch”. Công việc của bạn càng bận rộn, bạn càng phải chú tâm cho việc lên kế hoạch. Bởi kế hoạch có thể giúp cho mọi công việc được tiến hành một cách trôi chảy, không bị chồng chéo lên nhau ở những thời điểm mà bạn cần phải giải quyết nhiều việc cùng một lúc.

2. Dòng tiền được vận hành không hợp lý

Dòng tiền có vai trò quan trọng hơn so với doanh số, lợi nhuận hoặc bất kỳ điều gì trong một kế hoạch kinh doanh. Bởi khi kinh doanh, phần lớn mọi người chỉ chú ý tới lợi nhuận chứ ít khi quan tâm tới sự vận hành của dòng tiền. Điều này cũng dễ hiểu bởi công thức kinh doanh mà chúng ta được học là doanh số - (giá thành + chi phí) = lợi nhuận. Nhưng suy nghĩ đó thật sai lầm vì chúng ta không thể sử dụng lợi nhuận trong kinh doanh, thứ mà chúng ta dùng chính là tiền mặt. Vì vậy, chúng ta cần hiểu rất rõ về cách vận hành của dòng tiền. Nếu bạn chỉ đưa một bảng dữ liệu vào kế hoạch kinh doanh, hãy đưa vào đó bảng vận hành của dòng tiền mặt.

3. Lạm dụng ý tưởng

Kế hoạch không bán được các ý tưởng cho các nhà đầu tư và các nhà đầu tư chỉ rót tiền cho người thực hiện kế hoạch. Vì thế, hãy coi kế hoạch chỉ là một cách để trình bày thông tin cần thiết mà thôi.

Không nên đánh giá quá cao tầm quan trọng của ý tưởng. Bạn không cần phải có ý tưởng đặc biệt khi bắt đầu kinh doanh, những gì mà bạn cần là thời gian, tiền, sự kiên trì, kinh nghiệm …. Có rất ít doanh nghiệp thành công được mà chỉ dựa trên các ý tưởng mới. Bạn sẽ khó bán ý tưởng mới hơn so với một ý tưởng hiện có, bởi các nhà đầu tư không hiểu hết và họ cũng không chắc chắn rằng ý tưởng mới đó liệu có thành công hay không.

4. Sợ phải làm kế hoạch

Việc lập kế hoạch không phức tạp như bạn tưởng bởi đó không phải là một cuốn tiểu thuyết hay một tác phẩm mang tính triết lý nào cả. Bạn có thể tham khảo trong sách, xin ý kiến của các chuyên gia, sử dụng các mẫu có sẵn trong các phần mềm chuyên nghiệp (VD: Business Plan Pro), hoặc tham gia một lớp ngắn hạn nào đó.

5. Đưa ra các mục tiêu không chặt chẽ và rõ ràng

Cần loại bỏ việc sử dụng các cụm từ thiếu chiều sâu và hào nhoáng bởi người đọc sẽ nhận thấy sự thổi phồng quá mức đối với kế hoạch của bạn. Cần nhớ rằng mục tiêu của một kế hoạch chính là kết quả, trong đó bạn là người lập và theo dõi quá trình thực hiện kế hoạch đó. Bạn cần cung cấp thời gian cụ thể, trách nhiệm quản lý, ngân sách và các mốc để hoàn thành. Một kế hoạch có thể được trình bày một cách thuyết phục nhưng vẫn là vô nghĩa nếu không mang lại kết quả nào.

6. Lập kế hoạch một cách dập khuôn và máy móc

Bạn cần phải điều chỉnh kế hoạch cho phù hợp với mục đích kinh doanh thực tế. Bởi kế hoạch kinh doanh mang một ý nghĩa khá đa dạng, bao gồm: hợp đồng kinh doanh với một doanh nghiệp khác, kế hoạch hành động chi tiết, kế hoạch tài chính, kế hoạch quảng bá hoặc cũng có thể là kế hoạch cá nhân.

7. Đặt ưu tiên cho quá nhiều việc

Cần nhớ rằng một chiến lược cần có sự tập trung. Do đó, một danh sách ưu tiên có từ 3-4 mục là có sự tập trung. Nhưng nếu danh sách đó có tới 20 mục ưu tiên, đó chắc chắn không được gọi là một kế hoạch chiến lược bởi thiếu đi tính tập trung, vì vậy sẽ không có hiệu quả.

8. Lập kế hoạch phát triển theo kiểu đột phát

Đối với loại kế hoạch kiểu này, bạn sẽ không có khả năng ứng phó khi sảy ra các yếu tố ngoài dự liệu. Do đó, khi bị thất bại bạn sẽ rất nản lòng và khó duy trì được niềm tin để tiếp tục.

Nguồn: vietnamlearning.vn

Read More

Những yếu tố tạo nên động cơ làm việc cho nhân viên

Đã bao giờ bạn thử tìm hiểu xem liệu có ai trong công ty của bạn luôn hoạt động tích cực, thực thi công việc với hiệu quả cao và lòng nhiệt tình của anh ta nhiều hơn của tất cả những nhân viên khác cộng lại?. Có lẽ người đó chính là bạn! Bạn đã từng tự hỏi tại sao người khác không có động cơ làm việc như bạn chưa? Xét cho cùng, bạn không hề yêu cầu họ đi làm sớm 2 giờ hay về muộn hơn 2 giờ, mà tất cả những gì bạn muốn ở họ làm là cung cấp thêm dịch vụ cho khách hàng, mỉm cười với khách hàng thay vì cau có và đừng kêu ca quá nhiều. Bạn không hiểu tại sao bạn dành cho nhân viên chế độ đãi ngộ lý tưởng với bảo hiểm y tế, chính sách nghỉ hưu, nghỉ phép hàng năm…, mà họ vẫn chỉ làm việc cầm chừng.

Thế đấy, bạn phát hiện ra rằng các chế độ phúc lợi, thậm chí cả biện pháp tăng lương, cũng không phải là những yếu tố tạo động lực làm việc có hiệu quả đối với nhân viên. Tất cả những điều đó (phúc lợi, nghỉ phép, lương bổng…) chỉ là sợi dây xích để giữ chân nhân viên chứ không phải là động cơ thúc đẩy họ làm việc tốt hơn (các công ty thường sử dụng những phúc lợi này để thu hút những nhân viên tài năng, vì thế nhân viên càng quan trọng đối với công ty thì chế độ phúc lợi dành cho họ càng trở nên hậu hĩnh). Ngay cả những biện pháp “lên giây cót tinh thần” nho nhỏ như Bottom of Form

cho phép nhân viên tự do sử dụng xe của công ty vào những ngày cuối tuần hay thết đãi nhân viên bánh pizza vào mỗi chiều thứ sáu cũng không thể tạo ra động lực làm việc cho nhân viên. Những biện pháp này chỉ có tác dụng làm cho nhân viên cảm thấy phần nào hài lòng về nơi họ làm việc mà thôi.

Những cách thức trên đây không làm tăng động cơ làm việc của nhân viên, bởi vì chúng không trực tiếp gắn liền với việc gia tăng hiệu quả hoạt động. Một nhân viên có tinh thần tốt chưa hẳn là một nhân viên có động lực làm việc tốt. Chẳng hạn, một nhân viên dành một hoặc hai giờ mỗi ngày cho các công tác xã hội có thể có tinh thần rất tốt, nhưng lại có mức năng suất làm việc thấp nhất so với bất kỳ nhân viên nào trong cùng bộ phận.

Nếu vậy thì cái gì sẽ tạo ra động cơ làm việc cho nhân viên? Trước khi trả lời câu hỏi đó, bạn hãy trả lời câu hỏi sau đây: Để tạo động cơ thúc đẩy nhân viên làm việc, bạn sẽ thay đổi bản thân nhân viên hay bộ phận nơi nhân viên làm việc?

Như bạn biết đấy, nhân viên nói chung có động cơ làm việc một cách tự nhiên. Động cơ này bắt nguồn từ một thực tế là mọi người đều mong muốn được khẳng định bản thân, được thành đạt, được tự chủ và có thẩm quyền đối với công việc của mình, cũng như muốn có thu nhập đảm bảo cuộc sống cá nhân sung túc. Tất cả những gì mà bạn cần làm là khai thác khả năng bẩm sinh của họ, điều mà bạn có thể thực hiện dễ dàng mà không tốn một xu nào. Bước đầu tiên là bạn phải loại trừ những hoạt động tiêu cực có thể triệt tiêu động cơ làm việc tự nhiên của họ. Bước thứ hai là phát triển những yếu tố thực sự có thể thúc đẩy tất cả nhân viên làm việc. Bằng cách đó, bạn sẽ tận dụng được động cơ thúc đẩy làm việc tự nhiên của nhân viên.

Dưới đây là 10 nhân tố có thể triệt tiêu động cơ làm việc của nhân viên.

- Gây không khí làm việc căng thẳng trong công ty.

- Đặt ra những đòi hỏi không rõ ràng đối với hoạt động của nhân viên.

- Soạn thảo quá nhiều qui định không cần thiết buộc nhân viên thực hiện.

- Yêu cầu nhân viên tham dự những cuộc họp không hiệu quả.

- Làm gia tăng sự đua tranh nội bộ giữa các nhân viên.


- Che giấu những thông tin quan trọng liên quan đến công việc của nhân viên.

- Chỉ trích chứ không góp ý xây dựng.

- Nhân nhượng đối với những cá nhân làm việc không hiệu quả, vì thế những nhân viên làm việc hiệu quả cảm thấy bị lợi dụng.

- Đối xử không công bằng với các nhân viên.

- Sử dụng lao động chưa phù hợp với trình độ của nhân viên.

Còn dưới đây là ví dụ về các nhân tố có thể tạo động cơ làm việc thật sự giúp nhân viên phát huy khả năng của họ.

- Nếu nhân viên của bạn phải làm một công việc đơn điệu và nhàm chán, bạn hãy tìm cách bổ sung thêm cho họ một chút hài hước và sự đa dạng.

- Cho phép nhân viên tự do chọn lựa cách thực hiện công việc của họ.

- Khuyến khích việc chịu trách nhiệm cá nhân, đồng thời tạo ra các cơ hội thăng tiến trong công ty.

- Đẩy mạnh việc giao lưu và hoạt động đội nhóm.

- Tránh những chỉ trích cá nhân gay gắt.

- Cho phép nhân viên chủ động trong công việc.

- Thiết lập các mục tiêu và nhiệm vụ mang tính thách thức cho tất cả nhân viên.

- Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá phản ánh được sự gia tăng hiệu quả hoạt động.

Bằng cách loại ra những yếu tố triệt tiêu động cơ làm việc và thêm vào những yếu tố thúc đẩy động cơ làm việc, bạn sẽ gợi mở được những mong muốn tự nhiên của nhân viên để họ làm việc với động cơ và hiệu quả cao nhất. Và đây là những mong muốn đó:

- Mong muốn hoạt động.

- Mong muốn sở hữu.

- Mong muốn quyền lực.

- Mong muốn khẳng định.

- Mong muốn thu nhập đảm bảo cuộc sống sung túc.

- Mong muốn thành đạt.

- Mong muốn được thừa nhận.

- Mong muốn làm được việc có ý nghĩa.

Mọi việc chỉ đơn giản như vậy thôi. Hãy nhớ, bạn đừng cố gắng thay đổi từng cá nhân một, mà hãy thay đổi cả công ty của bạn bằng cách giảm bớt những yếu tố triệt tiêu động cơ làm việc và gia tăng những yếu tố thiên bẩm của nhân viên để họ tự thúc đẩy chính mình.

Read More

Những dấu hiệu cảnh báo mà nhà quản lý cần xem xét để thay đổi mô hình kinh doanh

Hiện nay, việc thay đổi mô hình kinh doanh không còn là vấn đề khó khăn như trước đây, tuy nhiên vẫn để chuyển đổi sang một loại hình kinh doanh mới cũng không phải là một vấn đề dễ dàng. Vì vậy, bạn có thể căn cứ vào mười dấu hiệu sau đây để xác định liệu đã đến thời điểm cần thay đổi mô hình kinh doanh hay không:

1. Các chiến lược kinh doanh của bạn liên tục bị thay đổi bởi các yêu cầu giảm giá và phản ứng bởi khách phản ứng đối với việc phải trả thêm phụ phí cho những dịch vụ gia tăng của khách hàng.

Điều gì làm nên sự khác biệt trong sản phẩm/dịch vụ của bạn? Các khách hàng có thường xuyên nói với bạn rằng họ sẵn sàng trả thêm tiền để có được dịch vụ gia tăng tốt hơn không? Nếu có sự mập mờ giữa giá cả và “dịch vụ chăm sóc khách hàng”, nếu coi chúng chỉ là những chỉ số phân biệt sản phẩm/dịch vụ của bạn với đối thủ cạnh tranh, thì sản phẩm của bạn đã đến lúc phải tìm ra một phương thức kinh doanh mới.

2. Các khách hàng đang tìm kiếm một mặt hàng khác thay thế cho sản phẩm/dịch vụ của bạn.

Nếu bạn đang mất đi một lượng lớn khách hàng trung thành, bạn phải nhanh chóng tìm ra lý do dẫn đến tình trạng này. Việc thuê một nhà nghiên cứu độc lập để gặp gỡ, phỏng vấn và điều tra khách hàng nhằm tìm ra lý do họ quyết định từ bỏ sản phẩm/dịch vụ của bạn là một cách cần làm ngay. Liệu mặt hàng thay thế mà khách hàng lựa chọn có dễ sử dụng hơn không, có tiết kiệm thời gian hơn hoặc rẻ hơn không? Liệu lý do đó có xuất phát từ tâm lý ham rẻ? từ nhu cầu phải đảm bảo sự an toàn hay vì một lý do đặc biệt nào đó?

3. Lợi nhuận kinh doanh giảm sút do tăng chi phí đầu vào.

Nếu những chi phí đầu vào tăng quá cao so với tốc độ tăng của giá thành, thì lúc này cần xem xét lại những hợp đồng kinh doanh mà công ty bạn đã ký kết, để tính toán lại hiệu quả kinh doanh. Nếu cần thiết, có thể thuyết phục đối tác cùng ngồi vào bàn đàm phán.

4. Những công ty mới ra đời kinh doanh cùng loại sản phẩm/dịch vụ với bạn áp dụng những công nghệ tiên tiến, hiện đại hơn.

Hãy xem trường hợp những nhà sản xuất ô-tô một thời là niềm kiêu hãnh thống trị của nền công nghiệp xe hơi Hoa Kỳ. Chỉ trong vòng một thập kỷ qua, “Big 3” đã nhanh chóng bị đánh bại bởi Toyota & Honda trong cuộc cách mạng ô-tô sử dụng nhiên liệu tiết kiệm và sạch. Hãng Big 3 đã bị loại ra khỏi cuộc cạnh tranh do chậm chạp và không theo kịp sự đổi mới.

5. Bạn từ chối áp dụng công nghệ mới ngay cả khi được khách hàng yêu cầu.

Cái giá bạn phải trả sẽ lớn hơn rất nhiều lần số tiền mà bạn đầu tư thay đổi công nghệ và áp dụng kỹ thuật tiên tiến trong sản xuất, đặc biệt khi sự thay đổi đó xuất phát từ nhu cầu của thị trường và sự thay đổi thị hiếu của khách hàng. Mercedes là một trong số những ví dụ minh chứng cho việc chậm đổi mới theo thời cuộc. Khi mà cuối năm 2005, nhiều khách hàng muốn tìm kiếm trên thị trường một loại xe mới và việc sản xuất các loại xe có thể sử dụng nhiên liệu thay thế đã được nhiều hãng sản xuất xe hơi quan tâm, thì trong chiến lược kinh doanh của Mercedes không hề mảy may đề cập đến vấn đề này. Thậm chí, nhà quản lý một đại lý xe ô-tô hiệu Mercedes khi được khách hàng hỏi: “Mercedes-Benz có chiến lược sản xuất các loại xe sử dụng nhiên liệu thay thế không?”, đã trả lời chắc như đinh đóng cột rằng họ sẽ tiếp tục theo đuổi chiến lược sản xuất ô-tô sử dụng nhiên liệu truyền thống trong nhiều năm nữa.

Công ty bạn có đang theo đuổi một chiến lược kinh doanh mù quáng kiểu đó không? Nếu bạn nhận ra được xu hướng của thị trường và kịp thời thay đổi theo nó càng sớm, thì lợi ích mà bạn gặt hái được sẽ càng nhiều.

6. Những nhà lãnh đạo chủ chốt trong công ty bạn không muốn thay đổi cách làm việc để phù hợp với thời đại mới.

Cách suy nghĩ của mỗi cá nhân trong việc tổ chức, điều hành các hoạt động kinh doanh thường mang tính độc lập và khó có sự can thiệp từ bên ngoài khiến họ thay đổi cách nghĩ và cách làm. Khi một nhà lãnh đạo nhất quyết không thay đổi phương thức kinh doanh đã bị coi là lạc hậu, thì tính kiên định trong trường hợp này trở thành yếu tố khiến công ty dễ bị bán hoặc sáp nhập.

Nếu công ty bạn đang phải đứng trước những sự lựa chọn hoặc phải bán, hoặc phải sáp nhập, hoặc phải chấp nhận đổi mới, những dấu hiệu dưới đây cho thấy đội ngũ lãnh đạo hiện tại của bạn chưa sẵn sàng cho sự chuyển đổi mang tính chiến lược trong kinh doanh:

- Khách hàng yêu cầu để tránh những tổn thất không cần thiết, hai đối thủ cạnh tranh nên liên minh và liên kết, biến thù thành bạn, cùng nhau chia sẻ thị trường, nhưng cả hai công ty không sẵn lòng làm điều đó.

- Những người lãnh đạo vẫn dung túng và không cương quyết đối với những hành vi gây tổn hại đến công việc.

- Những người sáng lập công ty không dám quyết để thực hiện một chiến lược kinh doanh mà khả năng thành công là chắc chắn. Họ phân vân, do dự vì nếu thực hiện nó sẽ ảnh lợi ích của nhân viên hay làm thay đổi chế độ hưu trí...

- Công ty không đạt được mục tiêu như đã dự kiến sau vài năm liên tục

7. Bạn cho rằng sự tăng trưởng và các suy tính chiến lược chỉ dành cho các công ty lớn.

Đã bao nhiêu lần bạn tự bảo rằng cần “lập kế hoạch và tầm nhìn chiến lược kinh doanh là quan trọng” nhưng bạn lại chần chừ vì nó sẽ ngốn của bạn rất nhiều thời gian. Nếu điều đó tiếp diễn hết ngày này qua ngày khác mà bản kế hoạch và chiến lược kinh doanh vẫn chỉ là ý tưởng, thì công ty bạn đang trong tình thế nan giải. Như vậy, tự bạn sẽ đánh mất niềm tin vào bản thân và rất đáng tiếc nếu sự mất niềm tin đó được truyền sang đội ngũ nhân viên của bạn.

8. Bạn đang đấu tranh để chuyển đổi từ mô hình lãnh đạo thực tiễn sang mô hình lãnh đạo có tầm nhìn chiến lược.

Những thói quen và kỹ năng lúc đầu đã giúp nhà lãnh đạo kiếm được hàng triệu đô-la, nhưng sau đó chính chúng lại ngăn cản họ kiếm được gấp 10 lần như thế nữa. Rất nhiều chuyên gia giỏi sau một thời gian làm việc cho công ty kinh doanh nào đó, đã quyết định ra ngoài thành lập một công ty riêng giống như công ty mà họ đã làm việc. Sau một thời gian kiếm được chút ít tiền bạc, họ vẫn tiếp tục đi theo lối mòn cũ. Điều này giới hạn khả năng đổi mới chiến lược tăng trưởng trong tương lai.

9. Bạn liên tục áp dụng những ý tưởng thú vị (ví dụ những dự án và ý tưởng mới).

Khi nhà lãnh đạo liên tục đưa ra những kế hoạch và chiến lược mới, đội ngũ nhân viên sẽ mất phương hướng. Họ rất khó khăn để hiểu “Cái gì là quan trọng nhất trong công việc kinh doanh hiện tại của công ty? Nhân viên cần tập trung đầu tư vào lĩnh vực nào? Công việc mà họ đang làm có góp phần mang lại sự thành công chung của công ty không? Nếu chỉ nhìn bề ngoài của các ý tưởng mà không biết phân tích lợi hại, tính hiệu quả khi áp dụng ý tưởng đó vào kinh doanh, nhà lãnh đạo sẽ trở thành kẻ đầu tiên phá hoại những thành quả mà họ đã biết bao công sức xây đắp nên.

10. Bạn tiếp tục kinh doanh và đầu tư vào những sản phẩm không mang lại lợi nhuận.

Rất nhiều nhà sáng lập đã gắn bó tình cảm sâu sắc với lịch sử thành công trong quá khứ. Đó là tình cảm tự nhiên của con người, giống như cách mà bạn thương yêu con cái và không muốn rời xa chúng.

Tuy nhiên, tình yêu rất dễ biến thành sự mù quáng và ngăn cản bạn tập hợp những phản hồi thường xuyên từ thị trường, và tận dụng những cơ hội mới trong kinh doanh. Đó chính là khi cần phải lựa chọn và giao phó những dự án mới cho những người có khả năng thực hiện tốt hơn. Hay là việc ngừng bán những sản phẩm hiện không còn thu được lợi nhuận. Những hành động tiếc nuối lúc này sẽ bỏ lỡ cơ hội xâm nhập vào một thị trường mới có lợi nhuận cao hơn.

Nếu bạn gặp phải một trong mười điều trên thì đó là dấu hiệu báo cho bạn biết đã đến thời điểm phải chuyển đổi mô hình kinh doanh của mình. Vì vậy, hãy lựa chọn những bước đi tiếp theo đúng đắn cho hoạt động kinh doanh của bạn.

Read More

7 phương pháp hiệu quả để khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên

Trong thời điểm nền kinh tế của cả thế giới đang chao đảo như hiện nay, hầu hết người lao động đều có tâm lý không ổn định khi làm việc. Vì thế, ở vào vị trí của người lãnh đạo, đây cũng là cơ hội và trách nhiệm của những nhà lãnh đạo đưa ra những chính sách để khích lệ tinh thần của nhân viên. Nhằm cung cấp những thông tin tham khảo có giá trị, Vietnamlearning xin giới thiệu 7 phương pháp cơ bản được đúc rút từ kinh nghiệm của một số nhà lãnh đạo nổi tiếng trên thế giới. Bạn có thể áp dụng riêng từng phương pháp hoặc áp dụng kết hợp cả 7 phương pháp để đạt được kết quả tốt nhất cho doanh nghiệp của mình.

1. Bày tỏ sự chân thành

Hãy gác công việc và vai trò quản lý của bạn sang một bên. Chia sẻ với các nhân viên trong công ty của bạn về những mặt còn hạn chế của bạn. Hãy bày tỏ một cách chân thành với họ rằng bạn cần họ để cùng vượt qua những thời điểm khó khăn của công ty.

2. Cùng chung giấc mơ với nhân viên

Hãy tận dụng những thời điểm khó khăn để đưa ra các mong muốn và mơ ước của bạn. Hãy nói với họ rằng bạn cam kết sẽ đi cùng họ tới những nơi mà họ muốn tới. Cần sáng tạo và linh hoạt trong việc kết nối những nhiệm vụ ngày hôm nay của họ với những giấc mơ của ngày mai.

3. Khám phá những khả năng tiềm ẩn của nhân viên, điều mà chính họ cũng không nhận thức được

Hãy dành thời gian để quan sát và phân tích và tìm kiếm nhân tài ngay trong những nhân viên xung quanh bạn. Phương pháp này chỉ thực sự phát huy hiệu quả nếu bạn dành tâm sức cho nó. Để thực hiện phương pháp này, bạn cần chia làm ba bước: chủ tâm quan sát, xác định và khuyến khích sự phát triển của tài năng đó. Khi bạn đã xác định được tài năng hay năng lực tiềm tàng của một nhân viên, hãy cho họ biết về điều đó một cách thật cụ thể. Ví dụ, bạn không nên nói là “Tôi thấy anh/chị là một nhân viên thật chăm chỉ”, mà bạn hãy nói rằng “Tôi thấy rằng anh/chị sắp xếp công việc rất chuẩn xác hoặc Tôi nhận thấy rằng anh/chị là người phù hợp nhất với công việc đó”. Hãy tạo mọi điều kiện về cơ hội việc làm và đào tạo để hỗ trợ cho việc phát triển nhân tài đó.

4. Hãy nói và sống đúng với sự tín nhiệm của nhân viên

Tôi muốn đề cập tới phương pháp này như một nguyên tắc cơ bản và quan trọng nhất của vai trò quản lý và lãnh đạo. Điều này không đồng nghĩa với việc bạn nói “Chúng ta cùng tìm kiếm các cơ hội ở phía trước” trong khi cả cách sống và làm việc của bạn đều ngập ngừng, sợ hãi và không dám đột phá trong những thời điểm khó khăn.

5. Hãy truyền cảm hứng cho nhân viên bằng câu chuyện về những nhân vật nổi tiếng

Phương pháp này có thể coi là một nghệ thuật về kể chuyện. Điều cần nhấn mạnh ở đây là các bài học rút ra được từ những câu chuyện đó. Hãy cuốn hút nhân viên vào các câu chuyện như vậy và sử dụng chúng như một phương tiện để truyền cảm hứng làm việc cho nhân viên.

6. Sử dụng nguyên tắc “Sống là phải có niềm tin” để khuyến khích tinh thần của nhân viên

Luôn nhắc nhở họ rằng những khó khăn trong công việc chỉ là một phần trong cuộc sống của họ mà thôi. Mặc dù, những vấn đề đó là quan trọng nhưng không phải là tất cả trong cuộc sống của họ. Hãy khuyến khích họ viết ra những ý tưởng về cuộc sống và công việc của họ. Nếu áp dụng hiệu quả phương pháp này, chắc chắn tinh thần của nhân viên trong công ty sẽ được cải thiện đáng kể trong những thời điểm khó khăn của công ty.

7. Tạo ra văn hóa của nguồn cảm hứng trong công ty

Việc khơi dậy niềm cảm hứng làm việc thông qua sự phát triển con người sẽ mang lại những kết quả không ngờ cho cả nhà đầu tư, khách hàng và ngay chính cả nhân viên của bạn. Phương pháp khơi dậy nguồn cảm hứng làm việc vào một thời điểm thích hợp sẽ thay đổi toàn bộ văn hóa làm việc trong công ty của bạn. Một công ty tràn đầy cảm hứng làm việc sẽ dễ dàng thu hút và giữ chân được các nhân tài, đồng thời cũng duy trì được mối quan hệ lâu dài với các khách hàng.

Nguồn: vietnamlearning.vn

Read More