MY' HISTORY ...

Sống - khát vọng để thấy đời mênh mông hơn!

MY'S HISTORY ...

Sống - khát vọng để thấy đời mênh mông hơn!

MY'S HISTORY ...

Sống - khát vọng để thấy đời mênh mông hơn!

MY'S HISTORY

Sống - khát vọng để thấy đời mênh mông hơn!

MY'S HISTORY

Sống - khát vọng để thấy đời mênh mông hơn!

10 thg 4, 2010

Tư vấn trong và ngoài công ty

Cũng giống như các nghề dịch vụ khác, nghề tư vấn được coi là nghề “làm dâu trăm họ”. Bao nhiêu khách hàng là bấy nhiêu vấn đề đặt ra buộc chúng ta phải dày công tìm hiểu và nghiên cứu.

Trước tiên, có thể nói nghề tư vấn là một nghề hoạt động trong một môi trường năng động. Nó đòi hỏi cũng lắm công phu và chịu áp lực khá lớn từ phía khách hàng thuộc đủ mọi ngành nghề khác nhau. Thêm vào đó, những vấn đề cần được tư vấn lại luôn biến chuyển theo từng ngày.

Chính điều này đã khiến các nhà tư vấn luôn phải căng hết đầu óc ra, vận dụng hết tất cả vốn tri thức và hiểu biết của mình để giải quyết từng vấn đề một. Do vậy mà đòi hỏi ở các nhà tư vấn phải có sự yêu nghề và khả năng chịu đựng thử thách trong suốt quá trình làm việc.

Chúng ta cũng không thể phủ nhận tầm ảnh hưởng không nhỏ của loại hình nghề nghiệp này. Trong môi trường làm việc, chúng ta luôn có cơ hội tiếp xúc với những người gạo cội trong ngành cũng như những người đứng đầu ngành. Nhờ đó mà đôi khi chúng ta đã tiếp cận và biết được tầm quan trọng của đạo đức nghề nghiệp, hay mức độ tác động của sự ưu tiên hoá yếu kém. Nhưng trên hết, chúng ta vẫn nhận thấy lòng nhiệt huyết, khả năng lãnh đạo và mức độ ảnh hưởng từ những vị tiền bối và từ những mối quan hệ dài lâu khác. Và điều quan trọng nhất là họ đã lắng nghe và thực sự quan tâm đến ý kiến của chúng ta. Riêng đối với những người mới vào nghề thì mười năm chính là khoảng thời gian họ phải bỏ ra để tích luỹ kinh nghiệm và nắm bắt được tâm lý của mọi người.

Thêm nữa, do đặc thù công việc, chúng ta được tiếp xúc với nhiều khách hàng khác nhau, với nhiều vấn đề khác nhau. Nhờ đó mà chúng ta có thể trang bị được ngày càng nhiều kinh nghiệm nghề nghiệp quý báu.

Trong khi các nhà tư vấn bên ngoài công ty được tiếp cận với một số lượng lớn các khách hàng thuộc đủ mọi thành phần, thì những nhà tư vấn trong công ty chỉ xử lý công việc ở nội bộ công ty đó nên đối tượng cấn tư vấn thường rất hạn hẹp. Cho dù là như vậy thì khách hàng vẫn là khách hàng. Cũng giống như các nghề dịch vụ khác, nghề tư vấn được coi là nghề “làm dâu trăm họ”. Bao nhiêu khách hàng là bấy nhiêu vấn đề đặt ra buộc chúng ta phải dày công tìm hiểu và nghiên cứu. Nếu chỉ chuyên biệt về một nghành công nghiệp nào đó, thì việc tư vấn sẽ dễ dàng hơn rất nhiều vì chúng ta đã có được cái nhìn toàn cục về nghành đó. Nhưng dẫu phải đốI phó với nhiều ngành công nghiệp khác thì sự khác biệt của các ngành đó cũng chỉ vừa đủ để chúng ta cần thêm thời gian ổn định ở một hay hai lĩnh vực chuyên môn mà thôi. Đành rằng sẽ thuận lợi hơn nhiều khi tư vấn cho một khách hàng quen thuộc nhưng như thế chúng ta sẽ lại bỏ lỡ cơ hội để mở rộng sức ảnh hưởng của chúng ta tới nhiều môi trường và con người mà những nhà tư vấn bên ngoài công ty có.

Về vấn để hoàn thiện dự án, các nhà tư vấn trong công ty thường quản lý được sát sao kết quả của dự án hơn là các nhà tư vấn bên ngoài công ty. Lý do là vì các mối quan hệ khách hàng của nhà tư vấn làm việc ngoài công ty thường không đủ lâu để trở nên bền chặt, cho nên vấn đề hoàn thiện dự án cũng như việc khách hàng có thực hiện theo đúng như tư vấn hay không lại không được theo sát. Trong khi đó điều này lại hoàn toàn không xảy ra đối với những nhà tư vấn trong công ty. Ngoài ra, các nhà tư vấn ngoài công ty thường phải tìm đến khách hàng để tìm hiểu tình hình thực hiện dự án, đó là còn chưa kể đến việc đôi khi vì một vấn để nảy sinh nào đó (như: việc cấp vốn bị đình trệ, hay việc tái thiết không còn cần thiết nữa) mà công sức dành cho dự án đó bị đổ xuống sông xuống bể. Trường hợp này trái ngược hẳn với những gì mà các nhà tư vấn trong công ty gặp phải, khách hàng thường phải tìm đến họ, do vậy họ có thể nắm rõ được tiến trình của dự án và xử lý gần như ngay lập tức những vấn để nảy sinh.

Trong quá trình làm việc, các nhà tư vấn ngoài công ty thường phải chịu áp lực lớn hơn so với các nhà tư vấn trong công ty. Để khẳng định mình, các nhà tư vấn hoạt động ngoài công ty luôn phải trăn trở tìm kiếm và tiếp cận được những cơ hộI kinh doanh mới, thế nhưng đâu hẳn các khách hàng đánh giá đúng được mối quan tâm đích thực của họ. Trái lại, các nhà tư vấn trong công ty thường được đánh giá cao hơn trong nội bộ công ty đó. Vì vậy mà mỗi khi nhận thấy được cơ hội tư vấn, ban giám đốc thường tạo điều kiện cho họ hơn.

Nhưng nếu xét về khả năng di chuyển nghể nghiệp thì các nhà tư vấn ngoài công ty dễ dàng hơn trong vấn đề này. Còn đối với những nhà tư vấn trong công ty, việc chuyển sang công ty khác là khá khó khăn, họ phải đấu tranh nhiều hơn vì khi làm việc họ luôn được công ty ưu đãi. Tuy nhiên, việc dịch chuyển sẽ dễ dàng hơn nếu như các nhà tư vấn trong công ty muốn chuyển sang bộ phận khác trong nội bộ công ty.

Cho dù làm việc trong bất kỳ môi trường nào thì khách hàng của chúng ta vẫn luôn đòi hỏi tính chuyên nghiệp. Theo lẽ chính đáng, các khách hàng luôn tìm kiếm sự trải nghiệm từ các nhà tư vấn ngoài công ty và sự uyên thâm từ các nhà tư vấn trong công ty. Bên cạnh đó, các nhà tư vấn trong công ty có nhiều cơ hội được công ty gửi đi đào tạo tập huấn nhiều hơn so với các nhà tư vấn ngoài công ty. Tuy việc này là không dễ dàng thực hiện nhưng các công ty muốn nhìn nhận nó như là một vấn đề cần thiết cho quá trình làm việc của các tư vấn viên, và cũng muốn các nhà tư vấn đáp ứng được đòi hỏi ngày càng cao từ phía khách hàng.

Lời kết

Khi lựa chọn theo đuổi nghề tư vấn, bạn sẽ đểu có cơ hội phát triển nghề nghiệp dưới nhiều hình thức. Nhưng theo lẽ tự nhiên, tất cả những gì mà bạn muốn đạt được đều phụ thuộc vào chính bản thân bạn. Vì vậy mà bạn nên tận dụng mọi cơ hội đê phát triển công việc, kỹ năng và tài nghệ của bạn. Đồng thời, bạn cũng nên ghi nhận những thành tựu nổi bật mà bạn đã đóng góp cho bất cứ dự án nào mà bạn đã trải qua.

Doanh nghiệp được chẩn đoán như thế nào?


Mục đích chẩn đoán:

Xác định những chỗ chưa hiệu quả trong hoạt động doanh nghiệp, nhằm cung cấp thông tin cho việc đề xuất và thực hiện những biện pháp cải tiến để nâng cao hiệu quả hoạt động

Phát hiện kịp thời những vấn đề tiềm ẩn trong hoạt động và hệ thống quản lý của doanh nghiệp, nhằm cải tiến và phòng ngừa, không để vấn đề bộc phát, gây tác động tiêu cực

Các bước chẩn đoán

Bước 1: Thiết kế khảo sát

Nhà tư vấn cần tìm hiểu thông tin ban đầu về doanh nghiệp, tìm hiểu tình hình doanh nghiệp nhằm xác định các điểm chưa hài lòng và những mong đợi của doanh nghiệp. Xác định qui mô doanh nghiệp, phương thức quản lý để lượng định qui mô và những nguồn thông tin cần thiết cho khảo sát

Kế hoạch và các công cụ khảo sát được thiết lập sau bước thăm dò. Chi tiết kế hoạch, tiến độ thời gian và chi phí được thỏa thuận với doanh nghiệp

Bước 2: Thu thập thông tin

Nhà tư vấn tiến hành thu thập thông tin về hoạt động của doanh nghiệp thông qua những công cụ như:


Các bảng câu hỏi thăm dò

Bảng câu hỏi được thiết kế để thu thập ý kiến trả lời của các cấp quản lý và nhân viên, khách hng, nhà cung cấp. Kết quả trả lời được xử lý để thu thập cho ra kết quả thống kê, sau đó được phân tích theo các mô hình quản lý và kinh doanh tiêu biểu.

Bảng câu hỏi được thiết kế để thu thập ý kiến trả lời của các cấp quản lý và nhân viên, khách hng, nhà cung cấp. Kết quả trả lời được xử lý để thu thập cho ra kết quả thống kê, sau đó được phân tích theo các mô hình quản lý và kinh doanh tiêu biểu.

Các cuộc phỏng vấn

Nhà tư vấn sẽ phỏng vấn trực tiếp các cấp quản lý và nhân viên để tìm hiểu thông tin về hoạt động và công tác quản lý của toàn doanh nghiệp và của từng bộ phận. Các ý kiến trả lời phải được kiểm chứng và chứng minh bằng các chứng cứ thực tế.

Nhà tư vấn sẽ phỏng vấn trực tiếp các cấp quản lý và nhân viên để tìm hiểu thông tin về hoạt động và công tác quản lý của toàn doanh nghiệp và của từng bộ phận. Các ý kiến trả lời phải được kiểm chứng và chứng minh bằng các chứng cứ thực tế.

Xem xét tài liệu

Các hồ sơ lưu trữ của doanh nghiệp gồm văn bản về tổ chức, các kế hoạch, báo cáo, chứng từ

Các hồ sơ lưutrữ của doanh nghiệp gồm văn bản về tổ chức, các kế hoạch, báo cáo, chứng từ

Phân tích dữ liệu

Dữ liệu về hoạt động của doanh nghiệp và của các bộ phận được phân tích theo những tiêu chí khoa học để xác định hiệu quả thực tế và những tồn tại. Các số liệu cần phải thu thập và phân tích là: số liệu tài chính, marketing, bán hàng, nhân sự, sản xuất…

Thu thập dữ liệu thực tế

Dữ liệu về hoạt động của doanh nghiệp và của các bộ phận được phân tích theo những tiêu chí khoa học để xác định hiệu quả thực tế và những tồn tại. Các số liệu cần phải thu thập và phân tích là: số liệu tài chính, marketing, bán hàng, nhân sự, sản xuất…

Trong nhiều trường hợp, yêu cầu khảo sát đòi hỏi nhà tư vấn phải trực tiếp thu thập dữ liệu thực tế tại hiện trường sản xuất kinh doanh. Đó có thể chỉ là những bản ghi thông thường hoặc có thể là một cuộc điều tra thị trường qui mô, tuỳ cách đặt vấn đề và nhu cầu đánh giá

Bước 3: Báo cáo khảo sát

Nhà tư vấn phải phân tích các thông tin thu thập được qua quá trình khảo sát và lập báo cáo, trình bày trước doanh nghiệp. Bản báo cáo khảo sát bao gồm: mô tả hiện trạng, nhận xét của nhà tư vấn về hiệu quả hoạt động và các vấn đề cần cải tiến, các tồn tại của doanh nghiệp; các giải pháp cải tiến và khắc phục cũng như phòng ngừa các vấn đề tiềm ẩn.

Báo cáo này giúp doanh nghiệp nâng cao nhận thức về hiện trạng và hiệu quả của mình, quyết định các kế hoạch và hành động nhằm cải thiện hiệu quả hoạt động hoặc làm cơ sở để doanh nghiệp tìm kiếm, đàm phán với các nhà tư vấn để giải quyết từng vấn đề cụ thể, đảm bảo phương châm đúng bệnh đúng thuốc, tránh cảnh tiền mất tật mang.

Võ Quốc Đại

Khám sức khoẻ cho doanh nghiệp


Thực ra, với nhiều doanh nghiệp, hằng năm hay theo những định kỳ, đều có những cuộc đánh giá, tổng kết. Nhưng những khi ấy, người ta thường chỉ quan tâm tới thành tích như thế nào, kế hoạch đạt được bao nhiêu phần trăm, lời lỗ hay cổ tức, chứ ít ai để tâm tới việc doanh nghiệp của mình đang có chỗ nào trục trặc, nguyên nhân do đâu để tìm cách khách phục. Lại cũng có tâm lý thông thường của người quản lý, tự cho rằng mình nắm chắc mọi vấn đề của (doanh nghiệp) mình. Chưa kể có nhiều người cũng "ngại" khám kỹ quá sẽ bộc lộ nhiều điều bất lợi (cho cá nhân) mình.

Những lý do phải khám sức khoẻ cho doanh nghiệp

Lý do đơn giản và hiển nhiên là việc khảo sát, đánh giá toàn diện sẽ cho thấy tình hình tổng thể của doanh nghiệp một cách toàn diện. Nó giúp người chủ, người quản lý hiểu rõ hơn về doanh nghiệp của mình, tận trong lục phủ ngũ tạng. Nó không chỉ cho thấy kết quả hoạt động, mà còn cho thấy điểm mạnh, điểm yếu trong từng mặt hoạt động, từng phòng ban, đặc biệt là vẽ ra được bức tranh về thực trạng của hệ thống quản lý.

Trong bối cảnh cạnh tranh và những thay đổi đang diễn ra nhanh chóng ở mọi nơi, mọi mặt, đòi hỏi doanh nghiệp phải thích ứng nhanh để khai thác thời cơ, để vượt qua thách thức, không tránh khỏi có sự xộc xệch ở một vài chỗ. Khám sức khỏe định kỳ sẽ giúp doanh nghiệp thấy được các vấn đề tiềm ẩn hạn chế hiệu quả hoạt động của mình, cũng như các nguy cơ có thể đến trong tương lai để mà khắc phục.

Khám sức khỏe doanh nghiệp đem lại lợi ích gì?

Điều đầu tiên thường được đề cập tới là cơ hội để cải tiến hiệu quả hoạt động. Một khi đã phát hiện ra những tồn tại và yếu kém, doanh nghiệp dễ tìm ra và thực thi các biện pháp khắc phục để nâng cao hiệu quả, tăng sức cạnh tranh…

Chưa kể nếu như người quản lý thực sự cảm thấy doanh nghiệp của mình có điều bất ổn, dự định bắt tay vào một dự án cải tiến, thì một cuộc khám sức khỏe và chẩn đoán toàn diện sẽ giúp cho cách đặt vấn đề và tìm ra giải pháp hiệu quả hơn. Có khá nhiều doanh nghiệp đã điều trị không thành công chỉ vì bệnh đằng đông lại chữa đằng tây, hoặc chỉ nhằm điều trị triệu chứng chứ không dứt căn của bệnh.

Khám sức khoẻ cho doanh nghiệp bằng cách nào?

Ngoài những cuộc tổng kết theo định kỳ như đã đề cập ở đầu bài viết, những công cụ đang được sử dụng phổ biến hiện nay gồm có kiểm toán (thuê ngoài hay nội bộ), đánh giá nội bộ, đánh giá bên ngoài theo tiêu chuẩn ISO. Tuy nhiên, vì nhiều lý do, các hình thức khám sức khoẻ doanh nghiệp loại này vẫn chưa phát huy đầy đủ tác dụng.

Có nhiều hình thức thăm khám khác, mà việc đánh giá để trao giải thưởng chất lượng Việt Nam là một ví dụ. Tuy nhiên, điều quan trọng là bản thân cuộc thăm khám cũng phải được lên kế hoạch kỹ lưỡng, có phương pháp thu thập thông tin (để đánh giá) phù hợp; và phải có cơ sở lý thuyết và thực tiễn mạnh để có thể tổng hợp vấn đề và chỉ ra căn nguyên của các vấn đề đang tồn tại của doanh nghiệp.

Chẩn đoán thường xuyên, và cải tiến kịp thời sẽ giúp doanh nghiệp phát triển ngày càng mạnh mẽ và vững chắc, tránh được các vấn đề bộc phát làm suy giảm sức mạnh của mình.

Vũ Quốc Đại

7 căn bệnh lớn về quản trị doanh nghiệp Việt Nam

Ngày 13/11, Hội Marketing Việt Nam (VMA) đã tổ chức buổi thuyết trình và giao lưu với các doanh nghiệp phía Nam với chủ đề “Chẩn bệnh quản trị doanh nghiệp Việt Nam”.

Hai chuyên viên tư vấn của VMA đã đưa ra 7 căn bệnh phổ biến hiện nay của các doanh nghiệp, đồng thời “kê toa” những căn bệnh cụ thể của các doanh nghiệp.

Ông Võ Văn Thành Nghĩa, Phó chủ tịch VMA kiêm Trưởng ban tư vấn doanh nghiệp (ông Nghĩa còn được biết đến như một nhà tư vấn-chuyên viên tư vấn thương hiệu cao cấp) cho biết, trong hơn 2 năm qua, VMA đã “chẩn bệnh” (tư vấn) cho 50 doanh nghiệp gồm các doanh nghiệp tư nhân, cổ phần và cả doanh nghiệp Nhà nước.

Trong số đó, 70% là các doanh nghiệp ở Tp.HCM, doanh nghiệp thương mại và dịch vụ chiếm 80%, còn lại 20% là các doanh nghiệp sản xuất; quy mô nhân viên của doanh nghiệp lớn nhất được tư vấn là 5.000 người, thấp nhất là 10 người. Hầu hết các doanh nghiệp được tư vấn đều đánh gía cao tính hiệu qủa của việc tư vấn quản trị doanh nghiệp.

Bệnh thứ nhất: Chiến lược

Bệnh này rất nhiều doanh nghiệp mắc phải, nhất là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, thể hiện cụ thể là thiếu hoặc chưa tự đánh giá doanh nghiệp mình về 5 vấn đề lớn, gồm: thứ nhất là điểm mạnh, yếu (nội lực của doanh nghiệp) về quản trị, văn hóa doanh nghiệp, nguồn lực.

Thứ hai là những cơ hội và thách thức về kinh tế, công nghệ, khách hàng và đối thủ cạnh tranh. Thứ ba là thiếu hoặc chưa tự đánh giá doanh nghiệp thường xuyên trong quá trình phát triển kinh doanh. Thứ tư là thiếu hoặc chưa có chiến lược qua từng thời kỳ hoạt động.

Cuối cùng là thiếu hoặc chưa có sự chia sẻ giữa bộ máy lãnh đạo và bộ phận thừa hành.

Ông Nghĩa đưa ra một vấn nạn hiện nay về nhân lực của các doanh nghiệp: “Nhiều người giỏi làm việc không có tâm, chỉ quan tâm đến lương cao, hay “chảnh”, nhiều người dở nhưng lại không chịu làm và học hỏi”. Hiện không ít doanh nghiệp mà giám đốc độc quyền, không tin cấp dưới, không phân quyền nên suốt ngày nhận “trình, bẩm”, từ đó ra quyết định chậm, bỏ lỡ cơ hội kinh doanh. Nhiều vị giám đốc bị động, không chủ động lên kế hoạch đối phó với những thách thức từ môi trường khách quan bên ngoài.

Thí dụ dịch cúm gia cầm đang có nguy cơ thành đại dịch toàn cầu, ảnh hưởng rất lớn đến kinh doanh du lịch nhưng nhiều doanh nghiệp du lịch vẫn bình chân như vại.

Bệnh thứ hai: Kỹ năng quản trị

Bệnh này thể hiện ở hoạt động dẫn dắt và hoạt động kiểm tra của lãnh đạo doanh nghiệp “có vấn đề”. Khi lãnh đạo doanh nghiệp giao việc cho cấp dưới thường giao một chiều, không hướng dẫn công việc, không động viên nhân viên, thiếu sự đồng cảm chia sẻ với nhân viên, không giải quyết tốt những mâu thuẫn giữa người cũ và người mới trong doanh nghiệp.

Trong hoạt động kiểm tra, doanh nghiệp thiếu theo dõi hoạt động của nhân viên thường xuyên, không so sánh hiệu qủa công việc của nhân viên, khi nhận viên có sai sót thì đổ thừa, không giúp họ sửa sai.

Bệnh thứ ba: Kế toán-tài chính

Nhiều lãnh đạo doanh nghiệp hiện nay không cho cấp dưới biết những thông tin về nguồn vốn, lời, lỗ (phân tích theo ngành hàng doanh nghiệp kinh doanh), dòng tiền với những phân tích thấu đáo nên nhân viên rất thiếu thông tin, hạn chế sự sáng tạo phấn đấu đưa doanh nghiệp phát triển.

Trong hoạt động kế toán-tài chính, nhiều doanh nghiệp không có số liệu thống kê liên tục qua các năm nên không thể hoạch định được kế hoạch sản xuất kinh doanh.

Việc đối chiếu sổ sách, chứng từ, hoá đơn làm không đến nơi đến chốn, bộ phận kế toán tài chính không thường xuyên rà soát, phân tích và đề xuất những sáng kiến làm lành mạnh tình hình tài chính của doanh nghiệp.

Bệnh thứ tư: Nhân sự

Ông Lê Phụng Hào, Trưởng ban đào tạo VMA chẩn căn bệnh này như sau: nhiều doanh nghiệp thiếu hoạch định chiến lược nhân sự, không phân biệt được vai trò giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực, nhầm lẫn giữa duy trì động lực và tạo động lực bên trong của đội ngũ nhân viên, không phát triển được lực lượng kế thừa (bệnh sống lâu lên lão làng) và tạo sự cạnh tranh lành mạnh trong nội bộ doanh nghiệp.

Bệnh thứ năm: Marketing

Doanh nghiệp thiếu hoạch định chiến lược marketing, thiếu định vị sản phẩm (nhắm tới đối tượng khách hàng là ai, tạo sự khác biệt sản phẩm của mình để cạnh tranh); xem việc phát triển thương hiệu như là làm quảng cáo mà không coi phát triển thương hiệu như phát triển một con người, không thiết lập được hệ thống phân phối hiệu qủa.

Bệnh thứ sáu: Sản xuất

Doanh nghiệp chưa xác định được chiến lược hoạt động sản xuất luôn phục vụ cho chiến lược kinh doanh, chưa thiết lập hệ thống quản lý chất lượng thực sự (lầm lẫn ISO là công cụ tiếp thị, trong khi ISO là công cụ quản lý nâng cao hiệu qủa kinh doanh của doanh nghiệp); chưa quản lý chi phí chất lượng (quên kiểm soát lãng phí vô hình - thường chiếm 20% chi chí của doanh nghiệp, mà chỉ chú ý chi phí hữu hình); chưa liên tục cải tiến chất lượng do chưa tạo được môi trường thúc đẩy sản xuất và sáng tạo trong doanh nghiệp.

Bệnh thứ bảy: Tâm lý sợ thay đổi

Bệnh này được ông Hào đúc rút thành một hình ảnh khái quát rất có ý nghĩa đối với các doanh nghiệp: “Không sợ bệnh, chỉ sợ thấy bệnh mà không chữa, bệnh trở thành tật”, lúc đó vô phương cứu chữa

Theo Thời báo kinh tế sài gòn

10 viên gạch xây nên bức tường chiến lược

Thông thường, những người chịu trách nhiệm soạn thảo chiến lược cho công ty luôn cho rằng công tác hoạch định chiến lược là một quá trình phức tạp. Thật ra, đó là do họ đã không nắm bắt được sự đơn giản và rõ ràng của các khái niệm về chiến lược, cũng như không biết chính xác đâu là những nhân tố chính để đạt được thành công. Michael Porter, nhà hoạch định chiến lược có uy tín nhất trên thế giới, đã đi nhiều nơi để thuyết trình về vấn đề này. Chúng tôi xin giới thiệu tóm tắt nội dung bài viết 10 yếu tố cơ bản, rõ ràng và dễ hiểu nhất của Michael Porter về các “vật liệu” cần thiết để xây dựng chiến lược.

1. Đừng cố giành vị trí thứ nhất mà hãy tỏ ra độc đáo

Sai lầm chính và cũng là sai lầm tệ hại nhất thường gặp trong việc hoạch định chiến lược là đương đầu trực diện với đối thủ cạnh tranh.
Mục tiêu của bạn không phải là trở thành công ty đứng đầu, mà hãy cố gắng để giành vị trí thứ 2. Hãy tìm ra những giá trị độc đáo, hiếm có và tìm những cách tiếp thị gây ấn tượng.

2. Mục tiêu hàng đầu của bạn phải là hoàn vốn nhanh

Mục tiêu chính yếu của công ty là tỷ suất lợi nhuận của tổng số vốn đầu tư (ROIC); sức tăng trưởng của công ty chỉ là mục tiêu thứ hai, và chỉ cần tập trung toàn lực đạt được mục tiêu này sau khi đã đạt được mục tiêu chính yếu.
Tập trung vào các mục tiêu như tăng thị phần, tăng mức lợi nhuận, nâng lượng hàng bán ra… sẽ tạo ra những mạo hiểm nghiêm trọng từ bên trong đối với chiến lược của công ty.

3. Nền công nghiệp- cơ sở của phân tích chiến lược

Hiệu quả kinh tế của một công ty bao gồm 2 thành phần: cơ cấu nền công nghiệp (đặt ra những quy định chung cho cuộc cạnh tranh) và vị trí của công ty trong lĩnh vực của mình (nguồn gốc của những ưu thế cạnh tranh).

Chiến lược thâu tóm cả 2 thành tố đó. So sánh các chỉ số ROIC của các công ty thuộc những lĩnh vực khác nhau là việc làm vô nghĩa.

ROIC của công ty dược phẩm Pharmacia & Upjohn trong thời kỳ 1985- 2002 trung bình đạt 19,55%; trong khi ở hãng hàng không Southwest Airlines chỉ số này là 12,75% trong cùng thời kỳ. Tuy nhiên, nếu nhìn vào toàn cảnh nền công nghiệp, ta thấy chỉ số ROIC trung bình trong công nghiệp dược là 28,14%; còn công nghiệp hàng không lại thường có chỉ số ROIC thấp- 5,05%. Vì vậy, chỉ có thể đánh giá mức độ thành công của một công ty dựa trên vị trí của công ty đó trên thị trường và các chỉ số trong lĩnh vực công ty đó hoạt động.

4. Đừng sợ, nếu buộc phải thỏa hiệp

Một phần đáng kể của việc hoạch định chiến lược là việc phải lựa chọn khi 2 quan điểm chiến lược có nhiều điểm bất đồng, có nghĩa là cần xác định những gì công ty không nên làm.

Công ty Neutrogena Soap đã thành công vang dội vào năm 1990 khi chọn cách “đoạn tuyệt” với xà phòng rửa tay thông thường và chuyển sang sản xuất xà phòng mềm dành cho da nhạy cảm . Thương hiệu này, với phần quảng cáo khiêm tốn rằng đây là loại xà phòng được các bác sỹ da liễu khuyên dùng, lập tức giành được cảm tình của đa số người tiêu dùng, mặc dù đây là loại sản phẩm chỉ dành cho đối tượng khách hàng hẹp. Tuy nhiên sau đó, khi kế hoạch chiến lược của công ty chuyển hướng sang việc phát triển hình ảnh công ty và thực hiện quảng cáo rộng khắp trên truyền hình với sự tham gia của các ngôi sao thời thượng, khách hàng, vốn rất tin lời nói của bác sỹ, lập tức nghi ngờ tính trung thực của mặt hàng này. Kết quả không thể là gì khác hơn việc mặt hàng này mất dần thị phần.

5. Chiến lược cần phải thành công ở từng mắt xích

Ưu thế cạnh tranh của công ty không thể chỉ tập trung vào một hay một vài mắt xích mà phải đạt được sự hoàn hảo trong cả tổ hợp các hoạt động của công ty.

Sự kiện công ty Zara giành được thị trường trong thời gian ngắn kỷ lục đã trở thành tấm gương sáng cho việc xây dựng chiến lược thành công đến từng phân tử. Cách làm của Zara là thay đổi liên tục những bộ sưu tập thời trang trong suốt cả năm (đến 15 lần), trong khi các nhà sản xuất quần áo khác chỉ có thể giới thiệu những mẫu mới tối đa 1 lần cho mỗi mùa. Bên cạnh đó, áo quần của Zara luôn mang khuynh hướng “siêu thời trang” với giá cả phải chăng , sản xuất tại châu Âu, cửa hàng được bố trí tại những địa điểm đông người qua lại, chỉ quảng cáo trên radio hay… khi khách hàng trở lại lần thứ hai. Chúng ta học được điều gì ở đây? Đó là không thể sao chép bất cứ mắt xích nào trong toàn bộ chiến lược của Zara bởi vì chiến lược này chỉ hoàn hảo khi nó là cả một chuỗi liên kết với nhau.

6. Chiến lược phải là bất biến

Sự bất biến của chiến lược đảm bảo cho tính ổn định của những giá trị cơ bản của công ty. Nhiều khi, chính thái độ quan tâm thái quá đến những đòi hỏi và khiếu nại của khách hàng lại trở thành mối đe dọa bên ngoài đối với tiến trình thực hiện chiến lược đã vạch ra. Có những trường hợp, việc công ty khuyên khách hàng tìm đến các đối thủ cạnh tranh sẽ tốt hơn, bởi vì chiến lược đã được công ty thông qua đôi khi buộc phải làm một số khách hàng không hài lòng để đa số những khách hàng khác có thể hài lòng ở mức độ cao hơn.

7. Chọn cho mình một hướng đi

Chọn hướng đi, hay nói cách khác là chọn lấy một phần thị trường, là khâu quan trọng nhất trong việc hoạch định chiến lược. Bạn có thể chọn bất kỳ khu vực khách hàng, sản phẩm hay cách thu mua hàng hóa hay dịch vụ nào, ngay cả trong trường hợp khu vực đó nhìn bên ngoài không có gì hấp dẫn.

Điều cần nhớ là phải biết xác định ranh giới của khu vực đã chọn, và làm sao để tất cả các mắt xích của chiến lược phải phù hợp với khu vực đó.

8. Giám đốc điều hành không phải là “người đặt hàng” chiến lược, cũng không phải là động cơ của chiến lược
Vai trò của giám đốc điều hành trong việc soạn thảo và thực hiện chiến lược có thể được tóm tắt trong một số chức năng dưới đây:

- Đặt câu hỏi làm sao để câu trả lời có thể tìm thấy trong kế hoạch chiến lược;
- Lựa chọn những người tham gia vào quá trình hoạch định chiến lược;
- Trực tiếp tham gia vào giai đoạn sơ khởi của quá trình hình thành chiến lược cho mỗi bộ phận của công ty;
- Thông qua ban giám đốc về những kế hoạch chiến lược chủ yếu của công ty;
- Mời một số nhà tư vấn bên ngoài.

Chiến lược của công ty đụng chạm đến quyền lợi của mọi người, bởi vậy nó cần phải thu hút được sự quan tâm của tất cả mọi tổ chức thành viên, chứ không chỉ riêng giám đốc điều hành. Nếu nhân viên công ty (ở bất cứ cấp bậc nào) kiên quyết không chấp nhận chiến lược đã thông qua, nghĩa là người này không thể tiếp tục làm việc trong công ty.

9. Chiến lược không phải là…

- Mục tiêu;
- Sự tưởng tượng;
- Cơ cấu lại tổ chức công ty;
- Sự hợp nhất;
- Liên doanh;
- Công nghệ;
- Đổi mới;
- Nhân viên ngoài hợp đồng;
- Huấn luyện.

10. Chiến lược- đó là…

- Đề nghị độc đáo và có giá trị;
- Tổ hợp các hoạt động để tạo ra lợi nhuận khác với đối thủ cạnh tranh;
- Những thỏa hiệp rõ ràng kèm theo sự xác nhận những điều công ty không thực hiện;
- Những hoạt động gắn kết với nhau và giúp nhau nâng cao tính hiệu quả của hoạt động;
- Tính bất biến trong lập trường.

Michael Porter là giáo sư giảng dạy tạiTrường kinh doanh Harvard, chuyên gia hàng đầu trong lĩnh vực chiến lược cạnh tranh và là một trong những giáo sư trẻ nhất trong lịch sử của trường đại học danh tiếng này. Với tư cách là nhà tư vấn về chiến lược cạnh tranh, ông đã thuyết trình về vấn đề này tại nhiều công ty hàng đầu của Mỹ và thế giới như AT&T, DuPont, Procter & Gamble, Royal Dutch/Shell, tư vấn công tác điều hành cho ban giám đốc Alpha-Beta Technologies, Parametric Technology Corp., R&B Falcon Corp , ThermoQuest Corp. Michael Porter đồng thời cũng là tác giả 16 cuốn sách và hơn 100 bài báo về các đề tài khác nhau trong lĩnh vực kinh doanh.

(Dịch và tổng hợp từ Executive)

Quản trị chiến lược là gì?

Một công ty cho dù có nguồn tài chính phong phú đến đâu, máy móc kỹ thuật hiện đại đến đâu cũng sẽ trở nên vô ích nếu phương thức quản lý không phù hợp. Chính những phương thức quản lý hiệu quả sẽ tạo ra bộ mặt của công ty, tạo ra bầu không khí vui tươi phấn khởi thay cho sự căng thẳng, u ám trong công ty.Và quản lý chiến lược là một trong số đó.

Quản lý chiến lược đề cập tới nghệ thuật hoạch định kế hoạch kinh doanh tại mức cao nhất và hiệu quả nhất có thể. Đó là nhiệm vụ của các nhà lãnh đạo trong công ty. Quản lý chiến lược tập trung vào việc xây dựng một cấu trúc nền tảng vững chắc cho hoạt động kinh doanh của công ty, theo đó các vấn đề mới không ngừng được bổ sung thông qua những nỗ lực phối kết hợp của các nhân viên trong công ty.

Quản lý chiến lược có mối liên hệ mật thiết với việc trả lời ba câu hỏi then chốt sau:

  • Mục tiêu kinh doanh của công ty là gì?
  • Đâu là những cách thức hiệu quả nhất để đạt được các mục tiêu đó?
  • Những nguồn lực nào sẽ cần đến trong quá trình thực hiện các nhiệm vụ kinh doanh?

Việc trả lời câu hỏi thứ nhất yêu cầu ở bạn những suy nghĩ nghiêm túc về các mục tiêu sau cùng của bạn cho công ty là gì. Bạn đang nỗ lực những gì để đạt được mục tiêu đó? Bạn đang cố gắng tối ưu hoá hay khắc phục điều gì? Đâu là những kết quả hợp lý nhất mà công ty của bạn có thể mong đợi?

Quản lý chiến lược bắt đầu từ giai đoạn xây dựng các mục tiêu và xác định các nguồn lực, biện pháp cần thiết để thực hiệu các mục tiêu đã đề ra. Giai đoạn này còn bao gồm cả việc làm thế nào để thúc đẩy các quá trình cải tiến mẫu mã sản phẩm. Ví dụ, công ty A đặt ra chỉ tiêu doanh số bán ra hàng năm phải tăng được ít nhất là 15%. Đặc biệt, đối với những sản phẩm có mặt trên thị trường chưa quá 5 năm, công ty A đặt ra doanh số bán phải tăng lên 30% mỗi năm, đồng thời xác định tỷ lệ thành công của những mặt hàng mới thường là 90% chủ yếu là nhờ kế hoạch chuẩn bị chu đáo, kỹ lưỡng cho việc tung ra các sản phẩm mới.

Việc đào sâu để tìm hiểu kỹ lưỡng về các mục tiêu cốt lõi của công ty có thể có một vài khía cạnh cạnh cần quan tâm:

  • Đánh giá bao quát công ty với những công việc, nhiệm vụ chính sẽ được thực hiện bởi công ty, và công thức hoá cách thức công ty xem xét vai trò của mình trong những đánh giá tổng quan đó. Điều này thường được biết đến như bản tuyên bố nhiệm vụ.
  • Thiết lập các mục tiêu để đáp ứng một vài nhu cầu chưa được quan tâm, nhìn nhận cả trong ngắn hạn và dài hạn về những công ty có thể đưa ra. Điều này thường được biết đến như bản tuyên bố viễn cảnh.
  • Đặt ra các mục tiêu cho công ty, bao gồm cả các mục tiêu tài chính và mục tiêu chiến lược.

Một khi những bước đi trên được thực hiện, kế hoạch chiến lược nên bắt đầu xuất hiện - đặt ra chặng đường để trả lời câu hỏi thứ hai, hay “Làm thế nào để chúng ta hoàn thành các mục tiêu nhanh nhất và hiệu quả nhất?”. Giai đoạn hai của hoạt động quản lý chiến lược thành công sẽ vạch ra một kế hoạch để công ty hoàn thành những mục tiêu đã đề ra.

Trong giai đoạn này, một chuỗi các yêu cầu, mệnh lệnh nên được đặt ra, liên kết các nhân viên với những kỹ năng, kiến thức và kinh nghiệm thích hợp nhất với nhu cầu và mục tiêu kinh doanh. Từ đó, các trách nhiệm và nhiệm vụ nên được phân bổ trong toàn bộ chuỗi các yêu cầu, uỷ thác công việc cho những tập thể và cá nhân để các mục tiêu của công ty có thể được hoàn thành thông qua những nỗ lực phối kết hợp của toàn thể nhân viên. Điều này bao gồm truyền đạt các trách nhiệm và nhiệm vụ (những gì cần được hoàn thành, và kết quả việc thực hiện nhiệm vụ sẽ được đánh giá như thế nào) cho nhân viên.

Nhà quản lý chiến lược sẽ kiểm tra, theo dõi quá trình hoạt động của công ty thông qua việc thiết lập hệ thống thông tin quản trị, các tiêu chuẩn đo lường, đánh giá và thu thập các thông tin nhằm xử lý điều chỉnh các hoạt động của công ty sao cho quá trình thực hiện phù hợp với mục tiêu chung đã đặt ra. Để có thể thực hiện các điều chỉnh cần thiết, các nhà quản lý chiến lược luôn theo dõi các hoạt động đang diễn ra, so sánh kết quả với tiêu chuẩn. Chẳng hạn, để đạt được mục tiêu lợi nhuận, các nhà quản lý chiến lược phải luôn theo dõi sát các chi phí, nỗ lực giám sát chất lượng, cải tiến sản phẩm.

Bên cạnh đó, hoạt động quản lý chiến lược coi việc tổ chức trong công ty là quá trình gắn kết, phân công và phối hợp các nhân viên trong công việc nhằm thực hiện những mục tiêu đã được đặt ra; trong đó bao gồm tổ chức con người, tổ chức công việc, phân bổ các nguồn lực v.v...Chính nhờ chức năng này mà công ty quyết định được những nhiệm vụ nào cần phải hoàn thành, làm thế nào để kết hợp nhiệm vụ vào những công việc cụ thể; làm thế nào để phân chia công việc thành những công đoạn khác nhau tạo nên cấu trúc của công ty.

Cuối cùng, quản lý chiến lược đòi hỏi việc phân bổ một lượng thích hợp các nguồn lực tới các bộ phận khác nhau của công ty để những ai được phân công các mục tiêu cụ thể đều có những thứ họ cần nhằm hoàn thành nhiệm vụ giao phó. Công việc này bao gồm từ chỗ cung cấp cho các nhân viên những nguồn lực thích hợp tới việc thực thi các hệ thống mà tại đó nhân viên nhận được những đào tạo cần thiết, tất cả các quy trình công việc được kiểm tra, và tất cả các thông tin và dữ liệu đưa ra được lưu trữ. Để quản lý hoạt động kinh doanh một cách chiến lược và hiệu quả, từng cm của công ty bạn phải có các nhu cầu được đáp ứng theo nhiều cách khác nhau, vì thế tất cả các bộ phận có thể làm việc cùng nhau như một tập thể chức năng hoàn chỉnh.

Một khía cạnh quan trọng nhưng thường bị bỏ qua trong quản lý chiến lược đó là nhu cầu quản lý có kế hoạch lẫn không có kế hoạch. Các nhà lãnh đạo công ty phải chủ động thực thi những sáng kiến trong việc đặt ra cách thức công ty nên được vận hành và hoạt động như thế nào, nhưng họ cũng phải năng động phản ứng với các nhu cầu và đòi hỏi khi chúng phát sinh. Quản lý chiến lược không phải là một quy trình tĩnh. Thông thường, các kết quả ngoài dự đoán sẽ xảy ra sau đó (cả tích cực lẫn tiêu cực) và các nhà quản lý chiến lược phải có khả năng phản ứng với những sự kiện bất ngờ như vậy.

Có thể nói, quản lý chiến lược hiệu quả sẽ giúp công ty nhanh chóng phản ứng với các thách thức mới, đồng thời thay thế những ý tưởng và hoạt động đã lỗi thời bằng các quy trình giúp đáp ứng những nhu cầu mới phát sinh.

Theo allbusiness & bwportal.com

Quản trị chiến lược ngày nay

Với sự tăng nhẹ của thị trường chứng khoán và lợi nhuận, các nhà quản trị tập đoàn lại có thể "dám" ngước mắt nhìn về tương lai. “Cầm cự” thành công qua những thời khắc khó khăn bằng cách cắt giảm chi phí và từ bỏ sự xa hoa, thừa mứa, giờ đây họ lại say sưa nói về chiến lược tăng trưởng.

Các nhà sản xuất ôtô Nhật Bản rầm rộ tiến hành khai trương nhà máy mới ở Bắc Mỹ. Một số Hãng Hàng không như EasyJet và Airtran mua thêm lượng lớn máy bay. Hơn thế nữa, các vụ mua lại và sáp nhập đang tái xuất hiện, một dấu hiệu chắc chắn của chủ nghĩa cơ hội. Trong ngành công nghiệp phần mềm, Oracle ra sức mua lại Peopleson, ngay trong tuần này, Arvinmeritor đã mua nhà sản xuất phụ tùng xe hơi Dana, Hãng Alcan thì "về với" Pechiney, một động thái có khả năng làm bùng nổ xu thế hợp nhất trong ngành công nghiệp nhôm.

Tuy nhiên, trong khi vội vã tìm kiếm cơ hội tăng trưởng các Công ty lại phải đối phó với tình trạng tiến thoái lưỡng nan: liệu tương lai, dù ít hay nhiều có là sự tiếp theo của quá khứ? Và các nhà quản trị thông thái chỉ việc dựa dẫm vào những thế mạnh vốn có hay sẽ bạo gan "bứt phá" mà "tóm" lấy tương lai?

Bối rối lựa chọn phương pháp quản trị

Sau thảm bại dotcom và những lời "bàn ra tán vào" về các mô hình kinh tế, cuộc cách mạng mới rõ ràng chẳng còn mấy hấp dẫn. Niềm tin về một sự chuyển mình mạnh mẽ đã bị sụp đổ bởi vụ nổ bong bóng chứng khoán và sự ra đi của những tập đoàn lớn như Enron và Webvan. Thay vào đó là ác cảm với "mốt" quản trị nhất thời. Hầu hết các nhà quản trị ngày nay đều không còn dám "thả mồi bắt bóng".

Kết quả của chương trình nghiên cứu kéo dài 5 năm do trường Đại học Harvard Business phối hợp cùng trường Tuck School of Business thực hiện đã phản ánh rõ tinh thần đó. Chương trình này "soi" 160 Công ty dưới kinh hiển vi trong giai đoạn 10 năm (1986 - 1996) và chấm điểm dựa trên cách họ sử dụng 200 phương pháp quản trị khác nhau. Rõ ràng, "điểm lo" không hề phụ thuộc vào việc Công ty đó có sử dụng công cụ quản trị thời thượng hay không. Vấn đề không phải là bạn dùng phần mềm ERP (lập kế hoạch chiến lược) hay hệ thống CRM (quản trí quan hệ khách hàng), mà là dù bạn chọn công nghệ nào, thì liệu bạn có khả năng đạt kết quả hoàn mỹ hay không.

Ngày nay có quá nhiều ông chủ cho rằng tương lai sẽ chẳng khác gì quá khứ những gì tốt cho ngày hôm qua thì cũng sẽ tốt cho hôm nay và ngày mai. Rõ ràng đây là một thái độ có thể huỷ diệt mọi giá trị. Chẳng hạn như câu chuyện về chi nhánh Manhattan của Ngân hàng tiết kiệm Sông Đông, được thành lập năm 1848. Các báo cáo của Ngân hàng đều phản ánh rõ tính an toàn, bảo đảm và tiết kiệm. Song sau khi đi vào thị trường bất động sản hồi những 1970, ngay lập tức hãng bị tấn công bởi cuộc khủng hoảng Ngân hàng những năm 1980. Cuối cùng thì chi nhánh này lại nằm trong tay một Ngân hàng khác và bị đóng cửa năm 1997. Còn bây giờ trụ sở tại đó đã là một Công ty dược phẩm.

Quá khứ đã “làm gì” cho tương lai

Theo Richard Foster và Sarah Kaplan đồng tác giả cuốn "Huỷ diệt sáng tạo", thì tốt hơn là các nhà quản trị không nên mơ về một thời kỳ vàng son chỉ còn trong huyền thoại, cái thời mà tất cả mọi Công ty cứ thế trưởng thành và mạnh mẽ, đến nỗi cả quả phụ và trẻ mồ côi cũng có thể yên tâm trao gửi chút tài sản nhỏ mọn. Lý tưởng "hồng hào" về những ngày tháng oai hùng quá khứ chỉ còn là ảo mộng, bởi trong cuộc đấu tranh sinh tồn này, ngay cả những tập đoàn tốt nhất cũng không thể đảm bảo sẽ hoạt động mạnh mẽ, tăng trưởng mãi mãi. Chẳng hạn trong danh sách 100 Công ty hàng đầu nước Mỹ năm 1917, đã có đến 61 tập đoàn trở thành "sao băng" vào năm 1987, số còn lại cũng chỉ có 18 Công ty tiếp tục "trụ” trong lớp 100, như Kodak, Dupont, General Electric, Ford, General Motors và Procter & Gamble. Những tập đoàn đáng kính này đã chống chọi qua mọi thời kỳ suy thoái, chiến tranh thế giới, khủng hoảng giá dầu mỏ và cả những biến động công nghệ khôn lường. Nhưng sống sót không có nghĩa là vẫn ngày ngày thu lợi nhuận. Trong số 18, chỉ có GE và Kodak nổi bật trên thị trường chứng khoán. Số còn lại đều chịu mức doanh thu thấp hơn 20% so với tỉ lệ tăng trưởng hàng năm của toàn thị trường là 7,5% từ 70 năm qua.

Tuy nhiên, cuốn sách "Built to Last" của 2 tác giả Jim Collins và Jeny Porras được xuất bản năm 1994 lại đưa ra một cái nhìn hoàn toàn trái ngược. "Built to Last" thí nghiệm trên 18 công ty liên tục cho kết quả kinh doanh tốt trong một thời gian dài và kết luận rằng có khả năng tồn tại lâu bền" và "thành quả kinh doanh" có sự liên kết chặt chẽ. Cuối cùng theo Collins, những Công ty thành công không cần phải có một người lãnh đạo thuyết phục. kiệt xuất, cũng không cần đến chiến lược thông minh hay sự tiếp quản táo bạo. Mà trên hết, họ cần đến những ông chủ quyết đoán, đặt niềm tin vào các tiêu chuẩn và kỷ luật cao. Chẳng hạn như trường hợp của Darwin Smith, CEO của Kimberly- Clark, bản chất khiêm tốn không hề ngăn cản ông đưa ra những quyết định kịch tính. Nhận ra ngành kinh doanh cốt lõi sản xuất giấy than cũng chỉ đưa lại một viễn cảnh tầm thường, CEO này quyết định bán nhà máy giấy và biến toàn Công ty thành nhà sản xuất các sản phẩm giấy tiêu dùng.

Câu chuyện này có vẻ giống chi tiết một nhân vật đã đốt toàn bộ thuyền của mình. bởi vậy những người đi cùng không còn sự lựa chọn nào khác ngoài việc phải sống sót và thành công trong thế giới mới. Với Collins, chẳng có gì mâu thuẫn trong việc tưởng nhớ quá khứ, nhưng cùng lúc đó cần phải hành động vì tương lai. Ông tin rằng những người lãnh đạo như Smith sẽ không khởi nghiệp Công ty bằng cách đặt ra một tầm nhìn mới và một chiến lược mới. Thay vào đó, họ sẽ giữ lại những người cần thiết và sa thải những kẻ bất tài, người ở lại sẽ ngồi vào vị trí thích hợp - rồi lúc đó CEO mới tính đến chuyện sẽ đi đâu tiếp.

Những biến động không thể tránh khỏi

Lựa chọn hành khách trước khi khởi hành không phải là điều mà Peter Schwartz ưa thích. Con người lão thành nhất trong việc hoạch định tương lai cho rằng tương lai không đến nỗi "khó hiểu” như chúng ta nghĩ. Các Công ty có thể vẽ ra đường đi, rồi mới quyết định sẽ giữ ai lại. Trong cuốn sách mới "Inevitable Surprises", Schwartz liệt kê một số trường hợp đột biến của tương lai nhưng không làm mọi người ngạc nhiên, chẳng hạn như sự kéo dài tuổi thọ, sự thay đổi trong tiêu chuẩn định cư, sự thống trị của kinh tế và quân sự Mỹ và cả sự tồn tại của một loạt những quốc gia hỗn loạn có thể gây khủng bố, bệnh tật và chia rẽ.

Những Công ty nào muốn đối phó với biến động không tránh khỏi này cần có sự lựa chọn, như xây dựng hệ thống hiểu biết vững vàng, thay đổi ý niệm thời gian, cố gắng để không bị "ra rìa", thậm chí là áp dụng những cơ cấu gây huỷ diệt sáng tạo. Bởi có phương pháp nào, điều lệ nào, tổ chức nào thực sự không bị huỷ diệt trong mấy năm qua? Nếu câu trả lời là không, có lẽ đã đến lúc cần hành động trước khi phải “cấp cứu”.

Ý kiến cho rằng các Công ty buộc phải "gắn bó" khăng khít với quá khứ cũng khiến Fritz Kroeger chán ngắt. Là phó chủ tịch hãng tư vấn A.T. Kearney, Kroeger cho rằng động cơ chính quyết định sự sống còn và thành công của tập đoàn là tốc độ chạy đua cùng đối thủ trong cuộc chơi. Về cơ bản. đây là lý thuyết huỷ diệt sáng tạo thông qua việc sáp nhập và mua lại.

Chiến lược trong cuộc chơi này cần được quyết định bởi tổng quan thời đại, bao gồm 4 bước. Đầu tiên là khi chưa có sự tập trung thị trường hoặc chỉ có rất ít. Những Công ty vừa thay đổi, những hãng vừa thành lập và những tổ chức phát sinh đều có mặt trong giai đoạn này. Và sự tập trung thị trường - được đo bằng thị phần kết hợp của 3 công ty lớn nhất - chỉ chưa bằng 20%. Các ngành công nghiệp được nhắc đến trong giai đoạn này là đường sắt, truyền hình, phúc lợi công cộng và bảo hiểm.

Giai đoạn thứ hai kéo dài 7 năm còn gọi là “giai đoạn đo lường", bởi lúc này quy mô chính là ưu thế. Các công ty hàng đầu sẽ sáp nhập và độ tập trung thị trường tăng lên khoảng 30 - 40%. Các ngành công nghiệp trong giai đoạn này là hoá học, dược phẩm, giấy, thức ăn sẵn, khách sạn và bia.

Trong giai đoạn thứ 3, các Công ty sẽ mở rộng ngành kinh doanh cốt lõi của mình, loại bỏ các hoạt động thứ yếu hoặc đánh đổi với Công ty khác để tập trung vào ngành chính. Lúc này, các Công ty lãnh đạo đã chiếm được gần 70% thị phần. Sản xuất xăm lốp, đồ chơi và thép là những ngành công nghiệp có mặt trong bước 3.

Trong giai đoạn cuối, sẽ có một số Công ty được hưởng đến 90% thị phần toàn cầu. Những người khổng lồ trong giai đoạn 4 như ngành thuốc lá và xe hơi - có xu hướng thành lập liên minh để tăng cường phát triển. Nhờ vậy mà hãng Genelal Motors có được 25% thị phần xe hơi, song tất cả đều thông qua chiến lược liên minh mới các “nhà” xe hơi khác như Fiat, Fuji, Daewoo và Suzuki.

“Thực trạng” và “ảo giác”

Có lẽ thách thức lớn nhất hiện này với các nhà quản trị là phân biệt giữa "thực trạng" và "ảo giác an toàn" vì những thành kiến bẩm sinh. Cũng bởi những thành kiến này mà John Akers. khi đó là CEO của IBM, đã gây ra sự hỗn độn chưa từng có. Tất cả nghị lực, sự sắc sảo tinh khôn và trí thông minh của ông cùng với các cộng sự cao cấp cũng không thể giúp ông hiểu tại sao Công ty lại bị cuốn đi trong cơn thác lũ của những vụ nổ bong bóng.

Mặt khác, lại có những người đã "hy sinh" vì "sự nghiệp" huỷ diệt sáng tạo và cuối cùng cũng huỷ diệt luôn chính bản thân họ và đôi khi cả những người xung quanh. Chẳng hạn như tập đoàn Enron đã bỏ qua mọi mô hình kinh doanh ống và khí tự nhiên kiểu cũ để biến thành một nhà thương mại năng lượng vị lai. Tất nhiên, cũng có thể nói rằng Enron nhẽ ra sẽ thành công nếu hãng không vội vàng áp dụng những "lối đi tắt" chết người.

Cuối cùng, có lẽ không còn lời khuyên nào tốt hơn lời khuyên của nhà quý tộc bất mãn trong vở "The Loepard" của Guiseppe de Lampedusa. Đấu tranh để sinh tồn trong bối cảnh hỗn loạn của nước Italia thế kỷ XIX, ông mỉa mai nói: mọi thứ phải thay đổi, cũng vì thế mà mọi thứ sẽ như cũ”.

Tỉ lệ 80/20

Nghiên cứu gần đây của Mckinsey cho thấy những lý thuyết của Pareto - nhà kinh tế học Italia thế kỷ XIX, cho rằng 80% thu nhập quốc gia đều nằm trong tay của 20% dân số - vẫn còn đúng cho đến ngày nay. Tỉ lệ 80/20 nổi tiếng đó cũng được áp dụng với giá trị gia tăng do các Công ty hàng đầu làm ra, tương tự như với lượng thu nhập của quốc gia.

Mckinsey thí nghiệm 1000 công ty từ 15 ngành kinh doanh khác nhau của nước Mỹ trong giai đoạn từ 1969 - 1999, khoảng thời gian diễn ra nhiều thay đổi, biến động trong môi trường kính tế hơn bao giờ hết. Người ta tiến hành đo lường giá trị thị trường gia tăng (MVA) của các Công ty, sự thay đổi trong những con số nợ nần và cả giá trị cổ phiếu. Kết quả 80% MVA hoặc hơn của toàn bộ 15 ngành công nghiệp đều do 20% số Công ty hàng đầu nắm giữ. Hơn thế nữa, tỉ lệ 80/20 liên tục đúng trong thời hạn 30 năm, chỉ xảy ra có một biến động nhỏ - xuống 76% vào năm 1989.

Phần thưởng vì đã giữ đúng tỉ lệ này có thể rất lớn, song sự trừng phạt vì hướng đi trái ngược lại có thể là cái chết. Một vài bước chân dạo trên khu tây London ngày nay sẽ nhắc nhở ta nhớ đến con số tử vong của các tập đoàn. Một bên bờ sông Thames là toà nhà trụ sở vắng teo, hiu quạnh của tập đoàn thép British Steel một thời lừng lẫy, nhưng giờ đã "hoà tan" hoàn toàn sau vụ sáp nhập với một tập đoàn Hà Lan. Qua bên kia sông, toà nhà Chính phủ "chễm chệ" nằm ngay trên mảnh đất nơi từng là trụ sở oai hùng của đại gia ICI, 30 năm trước là hình ảnh thu nhỏ của công xưởng nước Anh, nay chỉ còn là một "cơ thể" nhỏ nhoi đang oằn mình tranh đấu. Gần bên công viên Hype, dãy văn phòng của GEC, biểu tượng của những ngày tháng hoàng kim xưa, giờ là những căn hộ sang trọng. Và bên đường Bond, những căn nhà trụ sở làm nên "kinh đô”, Mareoni đứng thừa thãi với những bức thư lâu năm chất đống bên trong những cánh cửa im ỉm khoá. Thời oanh liệt xưa chỉ còn là những bông cỏ cuộn tròn lăn theo gió.


Theo Tap Chi Doanh Nhan

Các chiến lược kinh doanh!

Chiến lược kinh doanh trên bàn cờ

Bạn đừng bao giờ cảm thấy hài lòng với sự thành công hiện tại của cty mình, bởi trên thương trường trận chiến không bao giờ có kết thúc.

Bạn cố gắng vượt qua các đối thủ hiện có để giành thị trường, thì chẳng bao lâu sau sẽ có những địch thủ mới lên cũng sẽ tìm mọi cách để "qua mặt" bạn. Cách tốt nhất là phải luôn bền bỉ, lúc nào cũng phải có ý chí quyết tâm giành chiến thắng.

Korsak Chairasmisak -Giám đốc Cty C.P 7- Eleven tại Thái Lan, chuyên bán lẻ hàng tạp hóa, cho rằng thực hiện chiến lược kinh doanh giống như việc đánh cờ: "Bạn không phải chỉ đơn thuần cố gắng để giành một trận thắng, nếu như vậy bạn có thể trở thành người thua cuộc khi kết thúc cuộc chơi".

Bắt đầu hoạt động tại Thái Lan từ năm 1989 sau khi mua thương hiệu 7-Eleven của Mỹ, Cty hiện đã phát triển với gần 3.000 cửa hàng tạp hoá bán lẻ trên khắp đất nước.

Vào năm ngoái, mỗi một ngày, Cty khai trương một cửa hàng và số lượng khách hàng đã vượt quá con số 2 triệu người, đem lại 985 triệu USD doanh thu. Đồng thời, Cty đã niêm yết trên thị trường chứng khoán Bangkok, và ngày nay giá cổ phiếu đã lên tới 60 bath so với hồi đầu công bố bán với giá 42 bath.

Các đối thủ chính của 7-Eleven là AM/PM, Convenience-store và Family Mart của Nhật. Chairasmisak luôn áp dụng những phương thức thanh toán thuận lợi nhất để khách hàng tìm đến với 7-Eleven như sử dụng thẻ "thông minh" và một số hình thức thanh toán thay tiền mặt và thẻ tín dụng.

"Tại Thái Lan, nếu bạn là một người giàu có, mọi người sẽ ghen tỵ và không thích bạn", Chairasmisak cho biết, và đây là lý do tại sao Chairasmisak đã đưa 7- Eleven tham gia vào các dự án xã hội. Lợi nhuận từ kinh doanh một phần được tài trợ cho các trường học tôn giáo và tất nhiên cả cho trường dạy môn chơi cờ mà Chairasmisak yêu thích. "Nếu không có những đóng góp công ích cho xã hội, báo chí sẽ không có những đánh giá tốt về công ty. Như vậy người dân cũng không biết đến và sẽ xa lánh 7-Eleven" -Chairasmisak cho biết.

Trên thực tế, Chairasmisak không những áp dụng môn giải trí yêu thích của mình trong lĩnh vực kinh doanh, thậm chí ông còn sử dụng bàn cờ để quyết định ai sẽ là đối tác của mình trong kinh doanh. ông còn viết một cuốn sách bằng tiếng Anh để quảng bá về giá trị của đánh cờ được coi như một công cụ kinh doanh hiệu quả. Không những vậy, Chairasmisak còn lôi kéo các nhân viên của mình tham gia vào môn giải trí này, tạo cho họ lòng nhiệt tình và tinh thần thi đấu kiên trì, quyết tâm là người chiến thắng trên bàn cờ cũng như trên thương trường.

Chiến lược kinh doanh sản phẩm mới

Bất cứ một doanh nghiệp nào cũng luôn tìm kiếm các sản phẩm mới để hấp dẫn người tiêu dùng, nhưng mấy ai dám chắc được thành công là bao nhiêu phần trăm khi nó được tung ra trên thị trường?

Điều này chỉ có được khi nhà sản xuất có một chiến lược cụ thể.

Nghiên cứu đối thủ cạnh tranh

Đó là một nguyên tắc cổ điển. Nếu bạn từng học môn marketing, bạn chắc hẳn đã được học về điều này. Tuy nhiên, khi áp dụng vào thực tế, bạn thường quên nguyên tắc này. Bạn không coi trọng việc nghiên cứu đối thủ vì bạn tin tưởng vào sản phẩm của mình. Tuy nhiên sản phẩm hay dịch vụ của bạn không phải lúc nào cũng “xuôi chèo mát mái” và phù hợp với thực tế thị trường, trong khi thị trường lại bắt đầu bằng chính những đối thủ của bạn. Hãy bắt đầu bằng việc liệt kê những doanh nghiệp có sản phẩm tương đồng với sản phẩm mà doanh nghiệp của bạn đang có ý định tung ra. Ngay cả khi bạn cho rằng sản phẩm mới của bạn là chưa từng được biết đến, là duy nhất, hãy đặt mình vào vị trí của người tiêu dùng để biết được phản ứng của họ với sản phẩm này như thế nào.

Một khi bạn đã xác định được các đối thủ cạnh tranh, hãy nghiên cứu những công cụ marketing của họ: áp phích, quảng cáo, website. Đánh giá mối tương quan giữa sản phẩm của bạn với sản phẩm của các đối thủ. Hãy xác định xem bạn có thể đương đầu với sự cạnh tranh như thế nào, đặc biệt là với những doanh nghiệp có mối đe dọa thực sự.

Xác định mục tiêu khách hàng

Bất cứ sản phẩm nào cũng có đối tượng khách hàng riêng của nó, bạn không thể bán những mặt hàng cao cấp cho khách hàng trung lưu hoặc những mặt hàng bình dân thì thường không được giới thượng lưu để ý. Phân đoạn khách hàng mà bạn nhắm tới có thể là những người hiện đang tiêu dùng một sản phẩm tương đồng của đối thủ cạnh tranh hoặc những người thích cái mới với đặc tính mới có sức thuyết phục. Những khách hàng tiềm năng tốt nhất của bạn sẽ là những người hiểu được tính hữu dụng của sản phẩm.Với một khoản chi phí nhỏ, bạn chỉ nên hướng đến những khách hàng có tiềm năng nhất.

Khác biệt hóa, tạo nên một giá trị, một lý do thuyết phục duy nhất

Đây chính là lợi thế cạnh tranh của bạn. Đối với mọi sản phẩm khi tung ra thị trường, bạn phải hiểu đâu là đặc tính phân biệt nó với những sản phẩm khác. Bạn phải tự đặt câu hỏi “Sản phẩm của tôi mang lại điều gì mà những sản phẩm của các đối thủ khác không có?” Đặt ra câu hỏi dạng này sẽ giúp bạn xác định rõ hơn điều mà sản phẩm bạn cần có để đáp ứng nhu cầu, mong muốn của khách hàng. Thật tuyệt vời nếu như sản phẩm bạn tung ra đánh trúng mong ước của khách hàng từ bấy lâu nay.

Chiến lược và chiến thuật marketing riêng biệt nào cho sản phẩm?

Bạn sẽ quảng bá cho sản phẩm mới như thế nào? Bạn sẽ bán nó dưới hình thức nào? Ở đâu? Bạn có cần đến nhà phân phối hay trực tiếp bán tới tay người tiêu dùng? Chiến lược marketing nào được sử dụng, truyền thống, nhằm tới từng cá nhân hay trực tiếp? Vai trò của truyền hình, báo chí trong quá trình xâm nhập thị trường? Đó là tất cả những gì bạn phải lưu ý để đạt được mục tiêu bán hàng.

Tất cả đã hợp lý chưa?

Hãy sẵn sàng chuẩn bị cho việc hoàn thiện sản phẩm. Một tập đoàn thực phẩm đã rất thành công trong bước này. Khi khách hàng tới cửa hàng để mua những sản phẩm đã có trước đây, nhân viên mời họ dùng thử sản phẩm mới, sau đó đưa cho khách hàng bản nhận xét với câu hỏi “Ông/bà có thích món ăn này không? Hãy cho chúng tôi biết ông /bà thích dùng nó ở đâu? Theo ông/bà, ai sẽ thích món ăn như thế này?” Thật đơn giản với cách làm này mà hiệu quả lại cao. Hãy tổ chức một nơi gặp gỡ để mời khách hàng dùng thử sản phẩm và yêu cầu họ phát biểu cảm nghĩ, bạn sẽ có những lời khuyên trị giá hàng triệu mà không tốn mấy xu.

...Tiến hành chiến dịch

Hãy nói về sản phẩm của bạn và nắm lấy tất cả mọi cơ hội để nói về nó. Đăng một bài báo nói về sản phẩm hay sắp xếp một cuộc trả lời phỏng vấn. Đây là thời điểm rất nhạy cảm vì nó tạo ra mối thiện cảm hay ác cảm từ công chúng, vì vậy phải thật khéo léo để tạo ra dư luận tốt cho sản phẩm của mình.

Chiến dịch trong bao lâu?

Sau bước đầu bạn nhận được phản hồi tốt từ phía người tiêu dùng. Bạn chọn đây là thời điểm dừng lại? Đừng mắc phải sai lầm này, chiến lược tuần đầu tiên đã hết, bạn cần phải có chiến lược cho những tháng đầu tiên, những năm đầu tiên và nên lưu ý tới vòng đời của sản phẩm để có sự thay đổi thích hợp.

Chiến lược “chắc chân trên thị trường”

Hãy tập trung vào các thị trường chủ chốt chứ không nên đầu tư dàn trải để rồi không thu được gì trong cả năm.

Đó là chiến lược mà CoCa Cola, hãng sản xuất nước ngọt lớn nhất thế giới, luôn lấy làm cơ sở cho mục tiêu phát triển của mình.

Để có được thành công như ngày hôm nay của Coca Cola nhiều chuyên gia phân tích đánh giá rằng đó là nhờ Coca Cola đã thực hiện đúng chiến lược trên. Ngay từ khi mới thành lập, mục tiêu của Coca Cola là chiếm lĩnh những thị trường lớn nhất chứ không dàn trải thị trường của mình trên toàn thế giới.

Không như nhiều hãng nước ngọt trên thế giới luôn tìm cách mở rộng thị trường của mình đến bất cứ chỗ nào có thể thì Coca Cola luôn kiên định với những thị trường truyền thống. Theo hãng thì trước tiên hãy có chỗ đứng vững chắc trên các thị trường truyền thống rộng lớn đã, sau đó mở rộng những thị trường nhỏ hơn cũng chưa muộn. Nhờ vậy, tại những thị trường lớn như Mỹ, Trung Quốc hay Châu Âu, biểu tượng Coca Cola luôn có “vững như bàn thạch”.

Hàng năm những khoản đầu tư của Coca Cola vào các thị trường truyền thống luôn chiếm từ 70 đến 80% tổng đầu tư của hãng. Những khoản đầu tư này dành nhiều cho quảng cáo, nâng cao chất lượng sản phẩm cũng như các chiến lược marketing khác. Mục tiêu của Coca Cola luôn là khách hàng khi nhắc đến đồ uống nước ngọt là nhớ ngay đến các sản phẩm của Coca Cola.

Coca Cola không hề tiếc các khoản tiền trị giá hàng triệu USD cho các Hợp đồng quảng lớn. Nhiều khách hàng rất ấn tượng với các quảng cáo của Coca Cola, từ đó ấn tượng luôn cả với đồ uống của hãng. Bây giờ, có thể nói những thị trường lớn như Mỹ, Châu Âu, các sản phẩm của Coca Cola luôn “chiếm lĩnh” mặc dù rất nhiều nhãn hiệu nước ngọt khác đã ra đời trong thời gian gần đây, đặc biệt là từ đối thủ cạnh tranh không đội trời chung Pepsi.

Giám đốc điều hành Doug Daft của Coca-Cola (Coke) cho biết, hãng sản xuất đồ uống lớn nhất thế giới này sẽ tiếp tục tăng cường tập trung phát triển vào các thị trường chủ chốt, trong đó có Braxin và Bắc Mỹ, nhằm mục tiêu tăng lợi nhuận lên khoảng 11-12% hàng năm.

Tuy nhiên, để có vị thế trên các thị trường này cũng không hề dễ dàng chút nào. Dù có rất nhiều kinh nghiệm nhưng Coca Cola cũng không thể tránh khỏi những sai sót nhất định.

Coke vẫn chưa đạt kết quả mong muốn ở hai thị trường trên là do hãng đã quá tập trung vào khối lượng mà sao nhãng việc quan tâm đúng mức đến bao bì sản phẩm. Do đó, hãng hiện đang tiến hành các bước nhằm thu hút sự quan tâm đến sản phẩm của Coke của người dân nơi đây như đã làm và thành công tại thị trường Mêhicô, Tây Ban Nha và Hy Lạp.

Theo Chủ tịch Coke, Steve Heyer, chiến lược của Coca Cola sẽ luôn là tập trung vào tăng khối lượng sản phẩm có thể mang lợi, quản lý chi phí khắt khe hơn và nâng cao hiệu quả đầu tư vốn, coi sự phát triển ở thị trường truyền thống là nhân tố then chốt cho tương lai của Coke, trong đó sẽ chú trọng vào các lĩnh vực, như giải trí và thể thao, cửa hàng ăn nhanh và các chuỗi nhà hàng, có tác động tốt và nhanh nhất đến việc quảng bá các nhãn hiệu sản phẩm mới.

Tuy nhiên, ông Heyer thừa nhận rằng, hãng hiện đang phải đối mặt với nhiều thách thức từ các nhãn hiệu Sprite và Fanta.

Sức ép cạnh tranh đang ngày một lớn, nếu không “chắc chân trên thị trường” thì rất dễ mất thị phần, một điều mà Coca Cola không hề mong muốn.

Nhiều chuyên gia phân tích cho rằng đây hoàn toàn là một chiến lược đúng đắn không chỉ với Coca Cola mà còn đối với nhiều công ty khác. Sẽ rất dễ mắc phải sai lầm nếu ta cứ cố gắng mở rộng thị trường trong khi những thị trường truyền thống còn chưa được khai thác hết tiềm năng của nó.

Thách thức các thương hiệu lớn: Cá bé nuốt cá lớn, tại sao không?

Bạn có bao giờ nghĩ một ngày nào đó doanh nghiệp (DN) sản xuất nước giải khát bé nhỏ của bạn sẽ chiến thắng một Coca-Cola lẫy lừng trên chính sân nhà của mình? Dường như đã có một trật tự không thể thay đổi.

Nhưng vì sao bạn không thử làm một cuộc soán ngôi? “Hãy thách thức các thương hiệu lớn”- ông Hermawan Kartajaya, chủ tịch Hiệp hội Marketing thế giới, nói với hơn 200 DN tham dự hội thảo về chiến tranh thương hiệu do Công ty PACE VN tổ chức ngày 28-6 vừa qua.

Chiến lược của con cá nhỏ: khuấy động ao!

Làm thế nào để một DN địa phương nhỏ có thể cạnh tranh và chiến thắng những thương hiệu quốc tế hùng mạnh và lâu đời hơn? “Đó không phải là một nhiệm vụ bất khả thi” - ông Kartajaya khẳng định.

Thị trường luôn tràn ngập hàng hóa. Tưởng tượng đó là một cái ao rất yên tĩnh bởi những con cá lớn đang thống trị bên trong. Những con cá lớn luôn tham lam, luôn muốn bành trướng sức mạnh của mình cũng như các DN lớn không bao giờ cảm thấy mình đã có đủ hàng hóa để bán. Họ sẽ sản xuất thêm và thêm nữa, và dĩ nhiên sẽ liên tục mở rộng kinh doanh.

Kết quả thế nào? Cá lớn sẽ nuốt cá nhỏ, mở rộng hệ thống phân phối, giảm giá thành bằng cách tăng năng suất, xâm nhập thị trường mới... Các DN nhỏ bị kẹt cứng trong cuộc đua tranh của những DN lớn và những hệ thống bán lẻ. Làm thế nào để tồn tại là một vấn đề không đơn giản, nói gì đến chuyện cạnh tranh và chiến thắng.

“Nếu như bạn có suy nghĩ như vậy thì bạn đã là người thua cuộc ngay từ đầu. Chưa lâm trận đã vội buông giáo mác” - ông Kartajaya nói. Có một lối suy nghĩ rất phổ biến của những con cá nhỏ là tôi bé quá, ngân sách eo hẹp, làm sao chạy đua quảng cáo với các “đại gia”, cho nên thua cũng là lẽ thường tình. “Nhưng vì sao bạn không có cách làm thông minh hơn, hãy nghĩ vượt khuôn khổ, chẳng hạn như khuấy động cái ao đó lên. Khi những con cá lớn đang ngơ ngác vì một đợt sóng lạ, đó không phải là cơ hội cho bạn hay sao?” - ông Kartajaya nói.

Theo ông, có quá nhiều cách để bạn có thể chọn lựa để đưa thương hiệu của mình đến với người tiêu dùng. Khi nguồn lực của công ty bạn hạn chế, đừng buồn chỉ vì không đủ tiền để quảng cáo như người ta. Hãy nghĩ đến các bảng quảng cáo ngoài trời, những lá thư chào mời trực tiếp với cách thiết kế thật thú vị, hấp dẫn, những bài hát sôi động có tên thương hiệu của công ty bạn trong đó, đủ hay để những cô gái, chàng trai hát vang khắp nơi và những người “sính chuyện” có cơ hội để tán tụng về nó…

Nhưng nhớ rằng trong lúc bạn nỗ lực, các DN lớn cũng đâu có ngủ quên. Những con cá lớn sẽ không ngừng truy đuổi con cá nhỏ. “Vậy chúng tôi phải làm sao đây?” Một câu hỏi vang lên từ bên dưới. Ông Kartajaya lắc đầu khẽ: “Không có công ty nào lớn mãi mãi và công ty nào nhỏ mãi mãi. Khi bạn khuấy động ao bằng chính sự sáng tạo và khác biệt, người tiêu dùng sẽ nhận ra bạn. Nhưng nếu những gì bạn đem đến cho họ là sản phẩm chất lượng thì vẫn chưa đủ. Hãy đem đến cho họ những cảm xúc, lay động con tim và tấm lòng của họ, gợi mở những ước mơ, những khát vọng.

Bản chất của người tiêu dùng không bao giờ trung thành, nhưng nếu bạn tạo ra được sự gắn bó cảm tính và tâm lý giữa họ với biểu tượng của công ty bạn, bạn sẽ nắm cơ may thành công”. Ông nhấn mạnh: “Còn nếu như bạn cảm thấy không sống được trong cái ao lớn và chật chội kia, hãy tạo ra một cái ao khác cho mình, tạo ra một sân chơi mới với những luật chơi mới. Khi đó, bạn có thể dang tay đón những con cá nhỏ khác, và những người tiêu dùng khó tính chợt nhận ra rằng bạn đang tạo ra một mẫu hình mới cho những người khác theo sau, hà cớ gì lại không chọn sản phẩm của bạn”.

Để là thương hiệu thách thức

Qui luật giá trị gia tăng lợi nhuận nói rằng cá nhỏ nỗ lực hơn nhiều so với cá lớn mới cũng chỉ để giữ nguyên vị trí, không bị thụt lùi. Nhưng rồi cá nhỏ sẽ đi đến đâu? Ông Kartajaya khuyên bạn nên trăn trở mỗi ngày với một số tôn chỉ trong hành động
Trước hết, hãy dứt bỏ ngay quá khứ. Khi bạn không thể quên đi những điều cũ thì tâm trí bạn không còn chỗ để nghĩ ra cái mới, tiếp nhận những giá trị sáng tạo đích thực. Bạn luôn tiếc nuối một cán bộ quản lý đầy kinh nghiệm vừa bỏ bạn ra đi, nhưng vì sao bạn không thử hợp tác với một người chưa có bất cứ kinh nghiệm gì trong ngành hàng của bạn?

Kinh nghiệm đôi khi là một cạm bẫy và những người “trắng tinh” nhiều lúc lại đưa ra những sáng tạo không ngờ. Và đến một lúc nào đó, bạn hãy thôi hỏi mình câu hỏi “Tại sao?” mà chuyển sang câu hỏi “Tại sao không?” - Tại sao không làm cái này, tại sao không làm cái kia. Bởi đó là những câu hỏi thôi thúc hành động, nếu không ý tưởng vẫn mãi chỉ là ý tưởng.

Richard Branson là một người không có kinh nghiệm trong ngành hàng không. Nhưng ông là người đầu tiên nghĩ ra nên sử dụng những chiếc ghế matxa để làm ngắn lại chuyến hành trình cho các “thượng đế” của Hãng hàng không Virgin Atlantic. Và từ đó, ông đã xây dựng một hệ thống nhận diện ấn tượng cho Virgin Atlantic.

Làm sao để biết DN của bạn đang thành công ở khía cạnh này? Theo ông Kartajaya, có bốn thước đo: sự khẳng định về cá tính của thương hiệu, mối cảm xúc mà thương hiệu đó mang đến cho người tiêu dùng, tính mãnh liệt của nó và ấn tượng nổi bật khiến người tiêu dùng có thể nhận ra nó giữa rừng hàng hóa.

Tất cả nỗ lực trên của con cá nhỏ sẽ giúp nó dần chiếm lĩnh vị trí thống trị trong tâm trí khách hàng. Có một thực tế là DN của bạn khó lòng có thể trở thành thương hiệu đứng đầu thị trường - tức thương hiệu có thị phần lớn nhất, nhưng bạn có thể là thương hiệu thống trị tâm trí - tức được mọi người quan tâm nhiều nhất. “Không lấy được lòng khách hàng là cách chết nhanh nhất” - ông Kartajaya khẳng định. Sản phẩm dệt may, da giày của VN rất chất lượng, điều đó không ai bàn cãi.

Nhưng vì sao thương hiệu này chưa đến được với người tiêu dùng thế giới? Đó là do các nhà sản xuất VN chưa “chạm” được xúc cảm của họ. Một con đường đi còn rất dài phía trước. Thế cho nên ở thời điểm nào đó, DN cần phải tạo ra một biểu tượng giá trị mới, như Nike từng thành công trong việc lật đổ Adidas khỏi vị trí thống trị thị trường với hình tượng quảng cáo mới Michael Jordan, siêu sao huyền thoại trong làng bóng rổ thế giới.

Thế nhưng, suy cho cùng kẻ thách thức cũng chính là kẻ biết hi sinh, bởi hi sinh chính là xác lập và tập trung vào những thế mạnh của mình, không phải cái gì cũng ôm đồm, thị trường nào cũng muốn tấn công. “Chẳng hạn như tại thị trường VN, tham gia thị trường phía Nam là điều rất khó khăn.

Vậy vì sao DN không làm ngược lại, bắt đầu từ thị trường phía Bắc hay miền Trung, huy động nguồn lực làm cho thật mạnh, sau đó tiến dần về Nam. Điều tôi muốn nói là DN có thể sáng tạo trong mọi hoàn cảnh để tìm ra một con đường đi phù hợp. Bởi đối thủ cạnh tranh lớn nhất của DN chính là chính mình” - ông Kartajaya nói.

Theo PACE.com.vn

Mô hình quản trị trong công ty đại chúng



Trong bối cảnh của ta, khi bàn về đề tài trên thì có câu hỏi là: quản trị nào? Sở dĩ vậy là vì danh từ quản trị dùng ở ta. Các văn bản chính thức quy định “Quản trị công ty” là “corporate governance” và dành cho các công ty niêm yết; trong khi “management” - dẫu không được dịch chính thức - cũng là “quản trị”. Xin cùng tìm hiểu.

Quản trị công ty tại các nước phát triển

Tại các nước này, khi nói đến việc điều khiển công ty thì có ba lĩnh vực:

1. Luật công ty ấn định cơ cấu quyền lực trong công ty. Đó là trách nhiệm và quyền hạn của đại hội cổ đông, hội đồng quản trị, giám đốc và ban kiểm soát. Dựa theo đó các công ty lập ra bản điều lệ cho công ty mình.

2. Quản trị công ty (management) hay quản trị kinh doanh, là việc ấn định tổ chức chi tiết của công ty (phòng ban), các vị trí nhân sự khác nhau dành cho người lao động; mối tương quan về công việc giữa các phòng ban và nhân viên để thực hiện các quyết định của các trung tâm quyền lực. Quản trị công ty gồm có: lập kế hoạch, tổ chức, tìm tài nguyên, lãnh đạo, chỉ huy cùng kiểm soát công ty. Tìm tài nguyên bao gồm việc bố trí và điều khiển nguồn nhân lực, tài chính, tài nguyên về kỹ thuật và thiên nhiên.

Quản trị theo nghĩa trên liên quan đến nội bộ công ty. Người ta ấn định các cấp quản trị viên khác nhau: cao cấp, trung cấp và sơ cấp. Mỗi cấp có quyền hạn khác nhau.

Trong quá trình phát triển, quản trị công ty có bốn cấp độ:

- Thuận tiện: có từ khi một doanh nghiệp đầu tiên xuất hiện cho đến bây giờ;

- Khoa học: bắt đầu khoảng năm 1910 trở đi và hoàn tất vào cuối những năm 1960. Nó có thể như thế mãi hay đi lên cấp độ cao hơn;

- Tiên tiến: có từ năm 1987 đến nay, thường gọi là ISO, hoặc quản lý chất lượng;

- Hiện đại: bắt đầu năm 1990 đến nay.

Các cấp độ này sống chung với nhau tùy theo doanh nghiệp sử dụng. Tuy nhiên, các doanh nghiệp có hàng trăm, hàng ngàn nhân viên thì không thể áp dụng thuận tiện mà bắt buộc phải là khoa học và cao hơn.

Quản trị thuận tiện dựa trên sự tin tưởng từng người, không có thể thức điều hành chung nên không có văn bản gọi là cẩm nang. Quản trị khoa học dựa trên các thủ tục, thể thức điều hành và được viết ra thành cẩm nang; nhờ đó có thể đem sang dùng tại các cơ sở khác.

3. Corporate governance: mới có từ khoảng 1985 đến nay. Nó là một quá trình (process) hay thủ tục về giám sát (supervision) và kiểm soát (control) được thực hiện để bảo đảm cho việc thực thi quản trị công ty (management) phù hợp với lợi ích của các cổ đông (Parkinson 1994).

Ở Mỹ người ta nghiên cứu về quy chế này và thấy các khuôn mẫu (model) của “corporate governance’’ ở các nước không khác nhau nhiều; không có một khuôn mẫu của Mỹ so với khuôn mẫu của một nước châu Á, hay châu Âu; mà phần lớn được quyết định theo cơ cấu sở hữu của công ty, bất kể đến vị trí địa lý của chúng trên thế giới.

Luật công ty của mỗi nước sẽ làm cho các điểm đặc thù về “corporate governance’’ khác nhau; nhưng tất cả có một khuynh hướng là quy tập về những tiêu chuẩn chung dựa trên các nguyên tắc tổng quát sau:

- Sự độc lập của các thành viên hội đồng quản trị và việc giám sát hữu hiệu của họ;

- Chịu trách nhiệm với các cổ đông;

- Minh bạch và công bố thông tin; và

- Bảo vệ quyền lợi của cổ đông nắm vốn ít.

Tình hình ở Việt Nam

Luật Doanh nghiệp cũng ấn định các trung tâm quyền lực của công ty và gọi là quản lý và điều hành.

Trường đại học ở ta có dạy quản trị kinh doanh nhưng chưa có văn bản chính thức và ở các công ty danh từ đó không phổ biến lắm. Sở dĩ vậy là vì công ty ở ta bắt đầu bằng các doanh nghiệp nhà nước. Chủ nhân của nó cấp tiền và ra lệnh cho người dưới chứ không bao giờ điều khiển một doanh nghiệp. Ông ta ban hành kế hoạch, tiêu chuẩn, chế độ chính sách... để quy định công việc thực hiện. Còn người thực hiện chính là công nhân - mà cũng là chủ luôn - và có cả một bộ luật công đoàn chi phối tinh thần làm việc, chế độ làm việc và bảo vệ công việc. Cả chủ lẫn thợ không bao giờ có một quan niệm về quản trị kinh doanh, hiểu theo nội dung của các nước phát triển, mà chỉ đến “quản lý”, chế độ, chính sách. Như thế là các doanh nghiệp nhà nước quản trị theo sự thuận tiện.

Khi các công ty tư nhân được thành lập thì ông chủ đi theo nếp của doanh nghiệp nhà nước có thêm thắt sáng kiến của mình; nhưng cũng không nhận ra trình độ quản trị của mình là thuận tiện.

Sau năm 1995, các học giả, sinh viên (chưa làm doanh nhân bao giờ) đi học quản trị kinh doanh ở các nước phát triển; lúc đó họ đang dạy quản trị tiên tiến. Các vị kia và cả các công ty tư vấn nước ngoài nữa, bèn đem ISO về áp dụng cho các doanh nghiệp muốn “quản lý” tốt hơn. Họ ghép ISO vào quản trị thuận tiện và cả hai đều loay hoay vì không biết cái gốc. Phải lên khoa học đã! Do vậy đã có nhận xét chỉ khoảng 10% công ty có chứng chỉ ISO là làm đúng và còn theo đuổi.

Trong khi còn đang thiếu một nền tảng quản trị khoa học thì do nhu cầu hội nhập, rồi khuyến cáo của các chuyên gia nước ngoài; năm 2002, Ủy ban Chứng khoán du nhập các điều khoản trong corporate governance vào bản điều lệ mẫu dành cho các công ty niêm yết. Họ không đặt tên rõ ràng. Năm 2003, Viện Nghiên cứu quản lý kinh tế Trung ương dịch bản báo cáo về corporate governance của tổ chức OECD là “quản trị công ty”. Đến năm 2007, trong Quyết định số 12 ngày 13-3, Bộ Tài chính cũng gọi là “quản trị công ty” và định nghĩa: là hệ thống các quy tắc để đảm bảo cho công ty được định hướng điều hành và được kiểm soát một cách có hiệu quả vì quyền lợi của cổ đông và những người liên quan đến công ty.

Các nguyên tắc quản trị công ty ở ta có, thí dụ, trình tự, thủ tục về triệu tập và biểu quyết tại đại hội đồng cổ đông; ứng cử, bầu cử, bổ nhiệm và bãi nhiệm thành viên hội đồng quản trị; trình tự, thủ tục tổ chức họp hội đồng quản trị; quy trình, thủ tục phối hợp hoạt động giữa hội đồng quản trị, ban kiểm soát và ban giám đốc; quy định về đánh giá hoạt động, khen thưởng và kỷ luật đối với thành viên hội đồng quản trị, ban kiểm soát, ban giám đốc và các cán bộ quản lý; những vấn đề liên quan đến cổ đông lớn. Như thế, “quản trị công ty” ở ta có nội dung khác với “mangagement” của thế giới.

Khi chạy, chiếc xe phải di chuyển theo sự điều khiển của tài xế (đó là quản lý và điều hành) nhưng nó có thể bị hỏng giữa đường (do management). Quản trị công ty (corporate governance) yêu cầu chiếc xe chạy tốc độ nọ kia, cách thay tài xế nhưng nó không nổ máy (vì management). Khi dùng “quản trị công ty” để dịch cho “corporate governance” ta đã bỏ “quản trị” (management); cái mà chúng ta đang còn yếu! Vậy mô quản trị cho công ty đại chúng là “management” hay “corporate governance”? Phải nói ngay làm cái sau không khó.

Luật công ty của mỗi nước sẽ làm cho các điểm đặc thù về “corporate governance” khác nhau; nhưng có chung các nguyên tắc tổng quát sau: Sự độc lập của các thành viên hội đồng quản trị và việc giám sát hữu hiệu của họ; chịu trách nhiệm với các cổ đông ; minh bạch và công bố thông tin; và bảo vệ quyền lợi của cổ đông nắm vốn ít.

Nguyễn Ngọc Bích (saigontimes)

Mô hình Kinh doanh, Business Model là gì?



Khái niệm mô hình kinh doanh miêu tả một tầm rộng những mô hình bán hình thức và có hình thức do các liên doanh dùng để đại diện các khía cạnh khác nhau của doanh nghiệp, như là các quá trình hiện hành, các cấu trúc tổ chức, và những dự báo tài chính. Mặc dù thuật ngữ này có thể thế truy nguyên vào những năm của thập niên 1950, nó chỉ mới đạt được vị trí phổ biến trong những năm của thập niên 1990. Nhiều định nghĩa thân mật của thuật ngữ đó có thể tìm thấy trong tác phẩm kinh doanh được nhiều người ngưỡng mộ, ví dụ như định nghĩa sau đây:

“Một mô hình kinh doanh là một công cụ quan niệm chứa một bộ có nhiều phần tử và của các quan hệ của chúng và cho phép thể hiện luận lý doanh nghiệp của một công ty nào đó. Nó miêu tả giá trị khả năng chào hàng của một công ty trong một hoặc nhiều loại khách hàng và nó cũng miêu tả thuật kiến trúc của công ty và mạng lưới đối tác nó dùng để tạo lập, tiếp thị, và giao hàng giá trị nói trên và vốn liếng quan hệ, nhằm phát sinh các dòng doanh thu có khả năng lợi nhuận và chống đỡ, kéo dài được.”

— Ostenwalder, Pigneur and Tucci (2005)

Đã có nhiều người ra nhiều cách định hình những mô hình kinh doanh, ví dụ như Chesbrough and Rosenbloom 2000; Hamel 2000; Linder and Cantrell 2000; Petrovic, Kittl và những người liên quan; Weill and Vitale 2001; Gordijn 2002; Afuah and Tucci 2003; Osterwalder 2004; Fetscherin & Knolmayer 2005.


Cái nào cũng có các độ khác nhau của sự tương tự hoặc khác biệt. Mô hình do Osterwalder (2004) đưa ra tổng hợp những sự định hình khác biệt vào một mô hình tham khảo đơn độc có cơ sở dựa vào các sự tương tự của một tầm lớn gồm có nhiều mô hình. Sự định hình đó của tác giả miêu tả một mô hình kinh doanh rằng nó bao gồm chín viên gạch quan hệ nhau cho việc xây dựng mô hình kinh doanh. Một mô hình kinh doanh miêu tả những khía cạnh doanh nghiệp sau đây của một công ty:

  • Cơ sở - infrastructure
  • Giao phẩm - offering
  • Khách hàng - customers
  • Tài chính - finances
  • Bốn khía cạnh này bao gồm chín viên gạch sau đây:

Năng lực nòng cốt - core capabilities. Những năng lực tiềm tàng và các cơ sở khả năng tất yếu để thi hành một mô hình kinh doanh của công ty.

Mạng lưới đối tác - partner network

Những liên minh kinh doanh bổ sung các khía cạnh khác của mô hình kinh doanh.

Cấu hình giao phẩm - value configuration. Nhân tố căn bản làm cho một doanh nghiệp sinh hoa lợi chung cho doanh nghiệp và khách hàng của nó.

Đề xuất giao phẩm - value proposition. Những sản phẩm và các dịch vụ một doanh nghiệp đưa ra.

Khách hàng đối tượng - target customer. Giới tiêu thụ những sản phẩm và các dịch vụ của một doanh nghiệp.

Mạng lưới phân phối - distribution channel. Phương tiện nhờ đó mà một công ty đem giao những sản phẩm và các dịch vụ tới khách hàng. Nó bao gồm cả việc tiếp thị lẫn chiến lược phân phối của công ty đó.

Quan hệ khách hàng - customer relationship.

Những liên kết một công ty thiết lập giữa chính nó và những thành phần khách hàng khác biệt của nó. Việc này liên quan tới một quá trình gọi là quản lý quan hệ khách hàng.

Cấu trúc chi phí - cost structure. Một tài liệu cảm thông (document of understanding) của công ty cho biết những hậu quả tiền tệ của phương tiện được tận dụng trong mô hình kinh doanh.

Doanh thu toàn diện - revenue. Văn bản cho biết cách công ty làm ra tiền qua một mớ cách dòng thu nhập khác nhau. Chín viên gạch xây dựng mô hình kinh doanh này thành lập một khuôn mẫu thiết kế mô hình kinh doanh cho phép các công ty diễn tả mô hình kinh doanh của họ.

Các bạn có thể download Business Model Template tại đây: http://www.quantri.com.vn/uploads/files/bmt.ppt

Làm thế nào để giữ vững niềm tin trong cuộc khủng hoảng?

Khi cuộc khủng hoảng kinh tế làm cho niềm tin của mọi người cũng bị khủng hoảng trầm trọng theo, bạn phải làm gì để giữ vững niềm tin? Mc Kee sẽ tư vấn cho bạn bằng một phương trình mang tên hi vọng...

Trong một vài bài viết gần đây, tôi đã từng nói rằng gần như không ai trong chúng ta có thể làm được công việc vá lại lỗ hổng của cuộc khủng hoảng tài chính đã gây ra cho thị trường. Bản thân tôi đặc biệt chú ý tới sự tương trợ lẫn nhau, tới những cuộc đối thoại trầm tĩnh đề phần nào che bớt đi sự ảm đạm của những gì đang diễn ra với tất cả mọi người, không trừ một ai, trong thời kì đầy khó khăn này.

Và ai cũng đang kiếm tìm cho mình một niềm tin, sự an ủi thông qua việc cùng nhau tham gia những hoạt động đó. Thật vui khi chứng kiến việc đó. Sự cổ vũ, khích lệ, sự hi vọng sẽ cho chúng ta sức mạnh để vượt qua khó khăn.

Tuy nhiên, có điều gì đó vẫn làm tôi thấy đôi chút băn khoăn. Chúng ta không thể ngồi yên một chỗ. Hi vọng không đồng nghĩa với sự thụ động. Ngược lại, hi vọng hoàn toàn chủ động, nó đòi hỏi phải nhiều nỗ lực. Nó hoàn toàn chủ động, và nó đòi hỏi phải có nhiều năng lượng và lòng dũng cảm.

Tôi xin chia sẻ với các bạn một “phương trình” mà tôi rất tâm đắc, do một người bạn thân của tôi (Cha Vladirmir Felzmann) đã từng đề cập tới: Hi vọng = Niềm tin + Sự gian nan, thử thách. Cùng nhau hi vọng sẽ giúp chúng ta:

* Nhìn mọi việc theo chiều hướng lạc quan (Chúng ta sẽ vượt qua nó!);
* Vẽ ra một viễn cảnh khả thi cho tương lai (Không được phép ảo vọng. Cần phải lý trí một cách hợp lý.); Khám phá tính hiệu quả (Tôi, hay chúng ta có thể làm việc này trở thành sự thực!)

Số hạng “niềm tin” trong phương trình của Vladimir vừa đề cập ở trên đã bao hàm cả sự lạc quan (và còn nhiều hơn thế). Sự hi vọng được khởi nguồn với một niềm tin vững chắc rằng tương lai sẽ mang lại những điều tốt lành nhất cho chúng ta, cho gia đình, cho cộng đồng và cho cả nhân loại.

Sự gian nan thử thách mà chúng ta phải đối mặt chính là việc phải có được một tầm nhìn đúng đắn về tương lai, với những việc làm có nhiều khả thi. Nếu tỏ ra bị đờ đẫn vì sợ hãi, đau buồn, hay quá nóng giận; thì khó có thể tô màu cho bức tranh viễn cảnh đó được.

Chính vì thế, bước đầu tiên trong chuỗi hành trình gian nan trước mắt là cần lưu tâm tới việc kiểm soát những cảm xúc tiêu cực thường lấn át lý trí của con người mỗi khi mọi chuyện đi chệch quỹ đạo, không theo đúng hướng mà mình mong muốn.

Điều này không có nghĩa là phải tìm cách xua đuổi mọi nỗi sợ hãi, tức giận, hay sự buồn phiền; bởi đôi lúc chính những xúc cảm này lại tỏ ra rất hữu ích trong việc định hướng hành động của chúng ta. Tuy nhiên, tuyệt đối không thể để cho những trạng thái tình cảm này lấn át và chi phối chúng ta. Khi điều đó xảy ra, cũng là lúc chúng ta đã mất hoàn toàn sự kiểm soát với cuộc sống của mình – và với cả tương lai phía trước.
Do đó, thay vì xua đuổi, hãy cảm nhận nỗi sợ hãi, sự tức giận, và cả sự ưu phiền đang ngự trị trong con người bạn. Những xúc cảm này cho bạn biết những gì về mình, về những người xung quanh, về về tình cảnh mà bạn đang trải nghiệm? Liệu từ sâu bên trong, những trạng thái này đang mách bảo bạn điều gì?

Hãy suy nghĩ càng sâu càng tốt. Hãy biến những sắc thái tình cảm này thành nguồn động lực khiến bạn có thêm quyết tâm “thức tỉnh và làm một điều gì đó”. Và sẽ là hoàn hảo nếu việc mà bạn làm có ích cho người khác. Đó là cách thức nhanh nhất để biến những cảm xúc tiêu cực thành những cảm xúc tích cực hơn. Và không thể phủ nhận rằng đây là một công việc không hề đơn giản và dễ dàng, nó đòi hỏi nhiều nỗ lực hơn chúng ta tưởng.

Đôi khi, chính những tình cảm u sầu là nguyên nhân khiến con người bị bủa vây và kìm kẹp trong sự bất an, lo lắng; chúng sinh ra những ảo giác ám ảnh ngăn cản chúng ta nhìn nhận thẳng vào sự thật.

Sự điềm tĩnh (có phần rầu rĩ) mà tôi nhìn thấy ở những người bạn và đồng nghiệp của mình gần đây thật sự hết sức đáng quý – và sẽ tốt hơn nếu sự điềm tĩnh đó gắn liền với thực tại. Vì thế, nếu lúc nào cũng cố che giấu, cố gắng xóa đi những cảm giác về sự bất ổn, thì nhiều khi chúng ta sẽ bị thuyết phục một cách mù quáng rằng mọi thứ sẽ trở lại “bình thường” và rằng mọi chuyện rồi sẽ đổi khác, sẽ biến chuyển tốt hơn... Hãy thật cẩn trọng!

Niềm tin mù quáng vào tương lai chính là biểu hiện của một thói quen phòng thủ. Có những lúc tâm lý con người bị đè nặng, ám ảnh bởi một ý nghĩ rằng chỉ có thần tiên, những điều kì diệu mới giúp cho chúng ta khỏi mọi rắc rối hiện tại.

Tuy nhiên, cũng giống như những xúc cảm tiêu cực, niềm tin vào phép màu (mà không có căn cứ gì) sẽ phá hủy khả năng hành động tỉnh táo, và khôn ngoan của chúng ta. Đó cũng giống như một món ăn tinh thần. Hương vị của nó sẽ thật tuyệt đặc biệt vào một ngày mưa buồn. Nhưng nếu cứ ăn nó hàng ngày bạn sẽ không tránh khỏi việc phát phì.

Nỗ lực cần tiếp tục được phát huy với một nhiệm vụ khác khó khăn hơn là: phải học cách chỉ ra được điểm khác biệt giữa một giấc mơ hữu ích và một hi vọng hão huyền mà chính nó có thể là vật cản trở với bạn trên đường con đường tiến về phía trước.

Làm sao để bạn có thể nói rằng liệu mình có đang đi đúng đường không? Hãy nói cho một ai đó. Hãy tìm đến những người xung quanh bạn, những người có thể nói cho bạn biết sự thật. Hãy mang họ vào những giấc mơ của bạn. Hãy nói về những giấc mơ của họ. Cùng động viên lẫn nhau.

Cuối cùng là công việc gian nan nhất: Phải luôn tin tưởng vào chính mình. Hi vọng sẽ chẳng là gì nếu không có những hành động dũng cảm. Muốn vậy, trước hết bạn phải luôn tự tin, đừng bao giờ mất niềm tin vào bản thân, niềm tin mà bạn – hay chúng ta – có thể biến điều gì đó thành hiện thực.

Tại sao lúc nào đế bước từng bước tiến về phía trước và chịu trách nhiệm cho tương lai cũng khó đến vậy? Vào những thời điểm khó khăn, có thể nhiều người trong số chúng ta sẽ tỏ ra bị hạ gục bởi sự dè dặt, sợ hãi, thiếu tự tin được ngụy trang dưới những hình thức như là sự cẩn trọng, hoặc thái độ “chờ đợi và xem xét”.

Và đây chính là một nghịch biện: Sự thiếu tự tin sẽ không tự động ra đi cho tới khi bạn hành động, dù cho có gặp phải rủi ro thất bại. Không ai có thể làm việc này hộ bạn được.

Hi vọng luôn khởi hành cùng sự lạc quan. Hầu hết trong mọi trường hợp chúng ta đều có thể tìm thấy một điểm sáng, kể cả trong bóng đêm. Hãy tìm lấy điểm sáng cho chính mình. Giờ thì cùng thức tỉnh và làm điều gì đó, hãy để sự lạc quan làm bạn đồng hành trên chặng đường đó.

Hãy tô màu cho bức tranh về một giấc mơ mà bạn gửi gắm niềm tin. Hãy nói cho một ai đó. Hãy hành động, dù cho có gặp phải rủi ro thất bại. Và hãy nỗ lực hết mình để mang hi vọng đến với cuộc đời.

- Bài viết của Annie McKee trên chuyên mục Discussion Leaders, tạp chí Harvard Business Online – theo Tuan Viet Nam

Related Posts with Thumbnails

Share

Twitter Delicious Facebook Digg Stumbleupon Favorites More