CEO cần biết gì về marketing? Câu trả lời của tất cả chúng ta sẽ là: CEO phải coi marketing là quyết sách hàng đầu. Mặc dù ai cũng biết rằng CEO có quá nhiều công việc để làm: họ phải giữ gìn và nâng cao uy tín của công ty, đối phó với những vấn đề tài chính, thị trường, duy trì quan hệ với các nhà đầu tư chiến lược, xây dựng đội ngũ nhân viên ưu tú,… Các công việc này đã đủ “ngốn” hết thời gian của các CEO, vậy nhưng họ vẫn phải đặc biệt quan tâm đến vấn đề marketing. Tại sao lại như vậy?
Có hai lý do chính cho câu trả lời này. Trước hết, việc này nằm chính ở thực tế rằng thị trường không ngừng thay đổi và theo chiều hướng phức tạp hơn. Thế hệ Y không bao giờ mua sắm theo cách thức của thế hệ X. Khách hàng giờ đây thực sự là những ông vua (và nữ hoàng).
Thị trường đang bị chia cắt thành nhiều miếng nhỏ. Nhiều ngành công nghiệp có xu hướng “lai ghép”, chẳng hạn như sự kết hợp giữa hệ thống điện thoại với công nghiệp giải trí và dịch vụ giáo dục. Bên cạnh đó, những công nghệ mới, điện thoại siêu mỏng đa chức năng, Internet, email, blog, các phần mềm quản lý khách hàng… đang dần hình thành nên những loại hình kinh doanh mới mẻ.
Thị trường thay đổi nhanh hơn cả những bài học kinh nghiệm và năng lực marketing của các tập đoàn. Nói cách khác, nhiều tập đoàn nhận ra rằng, những bài học markerting mà họ đã đúc rút được trong quá khứ, nếu như đem vào ứng dụng trong tình hình thị trường mới thì chỉ như… viên đạn không phát nổ.
Lý do thứ hai chính là hiện tượng cạnh tranh quá mức như hiện nay. Thị trường trở thành chỗ chen chúc chật hẹp của quá nhiều đối thủ trong cùng một ngành công nghiệp với nhau.
Chẳng hạn như, các tập đoàn sản xuất thép cho ra lò sản lượng vượt mức 35% nhu cầu của khách hàng. Còn các hãng xe hơi cũng có thể sản xuất nhiều hơn 25% số lượng xe hơi bán được. Nhiều đối thủ trong cùng một ngành công nghiệp có thể đặt ra mục tiêu tăng trưởng 10% doanh thu nhưng rút cục cả ngành công nghiệp đó chỉ đạt mức tăng trưởng 3%. Hậu quả là một số công ty tuyên bố phá sản, hoặc phải sáp nhập.
Các công ty đang dần nhận ra rằng những phương thức cạnh tranh của họ đang trở nên… lỗi thời:
- Tạo nên sự khác biệt cho sản phẩm: điều này rất hiếm khi đạt được;
- Sáp nhập: Có thể thành công hoặc thất bại;
- Toàn cầu hoá: phụ thuộc vào sự may rủi, vì những thị trường “ngon ăn” đã quá tải, còn thị trường dành cho đối tượng khách hàng là người nghèo thì… không có tiền;
- Giảm giá: đối thủ dễ dàng hạ giá theo;
Cắt giảm chi phí: nếu như bạn cắt giảm những khoản chi phí phí phạm mà vẫn chưa đủ, chẳng lẽ bạn sẽ tiếp tục cắt giảm phần chi phí cốt lõi nhất?
Chính vì vậy mà các CEO phải cưỡi ngựa xông ra ngoài nhiều hơn là đung đưa trên chiếc ghế bành của mình tại văn phòng. Cả hai vị CEO “máu mặt” trong nền kinh tế thế giới ngày nay, Jack Welch của GE và Lou Gerstner của IBM cho biết, họ dành ra hơn 100 ngày trong năm để tiếp xúc với khách hàng, đối tác và xem xét những gì đang diễn ra trong thị trường.
Nếu như CEO là người đưa ra tầm nhìn của công ty, thì họ phải có “chiếc mũi vĩ đại” để nhận ra mùi vị của “chiếc bánh thị trường” hấp dẫn nhất. Rồi sau đó, họ mới có thể kiếm tra lại hệ thống marketing trong công ty mình đã được trang bị tốt chưa, trước khi nó giúp cho công ty tiến đến thị trường mới.
Nhiều vị CEO giờ đây đã thừa nhận tầm quan trọng của việc xây dựng công ty theo mô hình tập trung vào khách hàng. Tuy nhiên, việc các nhà lãnh đạo có thể thay đổi được văn hoá, nếp nghĩ của cấp dưới là không dễ chút nào.
Một số công ty dược như Merck, Pfizer hay các tập đoàn Dupont, Hewelt-Packard (HP) đã khám phá được những “ẩn số” của thị trường, nhưng nếu như họ chỉ chăm chăm đầu tư vào phòng thí nghiệm, những ẩn số này sẽ không bao giờ có lời giải. Pfizer đã tiến bước trước Merck đơn giản vì họ biết kết hợp tư duy marketing với khoa học, công nghệ trong ngành dược.
Bởi vậy, có thể khẳng định được vị trí then chốt của marketing với sinh mệnh của mỗi công ty. CEO có thể đẩy mạnh hoạt động marketing của công ty mình trong bốn vấn đề sau:
- Xây dựng một mô hình công ty “nhắm vào thị trường, hướng tới khách hàng”;
- Đẩy mạnh quy trình lên kế hoạch marketing;
- Lên ngân sách marketing;
- Phát triển nguồn nhân lực marketing.
Vấn đề thứ nhất: Xây dựng một mô hình công ty “nhắm vào thị trường, hướng tới khách hàng”
Peter Drucker, tác giả của cuốn sách kinh điển “Thực hành Marketing” có một câu nói rất nổi tiếng: “Mối quan tâm và trách nhiệm đối với marketing phải thẩm thấu đến tất cả mọi ngóc ngách của mỗi doanh nghiệp”.
Marketing chỉ thực sự phát huy hiệu quả nếu như mỗi nhân viên nhận thức và nắm vững chủ trương chuyển tải những giá trị ưu việt nhất đến với khách hàng. Trách nhiệm của CEO trước hết là đảm bảo tất cả các chức năng và con người phải nắm bắt được chủ trương này. Hơn nữa, CEO cũng phải tự trang bị cho mình những kiến thức cơ bản về marketing và yêu cầu đội ngũ quản lý, chuyên gia cùng học hỏi, trao đổi kiến thức về lĩnh vực then chốt này. Và cuối cùng, CEO có thể trực tiếp làm việc với CMO (Giám đốc marketing) về kế hoạch, chiến dịch quảng bá, tiếp thị của công ty.
Trước hết, CEO phải đạt đến trình độ, nhận thức nhất định nào đó về marketing và tiềm năng của nó. Tuy nhiên không phải nhà lãnh đạo nào cũng trải qua những chương trình đào tạo chính quy về lĩnh vực này khi mà phần lớn các CEO đều tốt nghiệp các trường Luật, Kỹ sư, hoặc Tài chính. Bởi vậy, rất có thể họ chỉ nhìn nhận marketing như:
- Một công cụ để tìm kiếm người mua sản phẩm hoặc sử dụng dịch vụ của công ty mình;
- Một chức năng, chủ yếu là bán sản phẩm và quảng bá;
- Một bộ phận, tiến hành các hoạt động nhất định;
- Một quy trình, để đưa ra những quyết định đúng đắn về tiếp thị, quảng bá;
- Một triết lý kinh doanh, sự thành công của mỗi công ty phụ thuộc vào sự sáng tạo và chuyển tải những giá trị ưu việt đến với các đối tượng khách hàng.
Tuy nhiên, các chuyên gia lại nhìn nhận marketing ở một phạm trù cao hơn: đó là một chiến lược. Chiến lược này là đầu tàu cho chiến lược phát triển của cả một công ty chứ không chỉ là “kẻ hầu người hạ” của kế hoạch phát triển, kinh doanh sản phẩm. Một khi khái niệm này chưa được chấp nhận rộng rãi, thì các công ty sẽ không tận dụng được vai trò tối ưu của marketing, marketing với các CEO mãi chỉ là bộ phận đẩy mạnh việc bán hàng, quảng cáo, phát tờ rơi, thư tay và email…
Bạn có thể kiểm chứng (bằng sự quan sát của chính bạn trong thương trường), rằng những công ty trân trọng vai trò then chốt của marketing luôn đi đầu so với đối thủ của họ. P. Kotter cho rằng, những công ty này “phát triển gấp bốn lần về doanh thu, gấp tám lần về công ăn việc làm, mười hai lần về lợi tức cổ đông” so với các công ty khác.
CEO cũng cần nhìn nhận marketing theo triết lý “hướng tới khách hàng”. Mọi kế hoạch marketing sẽ thất bại nếu như hàng hoá bị hỏng, vận chuyển hàng chậm, dịch vụ trả lời thắc mắc của khách hàng lơ là, thương mại điện tử yếu kém… Triết lý kinh doanh này phải “lan toả” đến khắp các bộ phận, kể cả tư duy marketing cũng vậy.
CEO cần phải truyền đạt, phổ biến những vấn đề chủ chốt về vai trò, tầm quan trọng của marketing. Đương nhiên, nhà lãnh đạo không thể nói rằng, “Marketing là bộ phận quan trọng nhất trong công ty này,” mà họ phải khẳng định, “Khách hàng mới chính là người quan trọng nhất, chứ không phải marketing”.
Phần lớn các nhà quản lý đều nghĩ rằng họ được sinh ra là để làm tốt công việc trong khâu của mình. Với R&D, đơn giản là những sản phẩm “trong ống nghiệm”. Với bộ phận sản xuất, chất lượng tốt kết hợp chi phí thấp là yêu cầu cao nhất. Còn bộ phận bán hàng, hãy ra sức bán thật nhiều sản phẩm… Vấn đề là làm sao để họ nhận ra rằng mục đích của họ là thống nhất. Đó là hướng tới khách hàng.
Cách thức tốt nhất để các nhà lãnh đạo có thể chuyển tải triết lý “khách hàng là Thượng đế” tới đồng nghiệp, nhân viên của mình, là ở chỗ họ phải là tấm gương để mọi người noi theo. Ngài Bill Marriott, người sáng lập của tập đoàn khách sạn Marriot đã đi đầu trong việc thể hiện triết lý “hướng tới khách hàng” khi ông bắt tay niềm nở với các vị khách mà ông gặp tại bất kỳ nơi nào trong khách sạn, ông ngắt bỏ những lá hoa, cành hoa bị héo trong những chiến lọ mỹ miều đặt hai bên hành lang và miệng ông luôn nở nụ cười.
Còn Herb Kellerher, CEO của Southest Airlines thì niềm nở và cưng chiều khách hàng đến nỗi, vị phó chủ tịch của ông thốt lên: “Tôi thấy ông giống… người soát vé hơn là chính ông.” Herb mỉm cười: “Vì người soát vé ấy quan trọng hơn tôi đấy!”.
Thế nào là một mô hình hoạt động hướng tới khách hàng
Theo Philip Kotler và Kevin Lane Keller, trong cuốn “Quản trị marketing” tái bản lần thứ 12, năm 2006, đặc trưng của một công ty theo mô hình hướng tới khách hàng được thể hiện ở chức năng của tất cả các bộ phận như sau:
| Bộ phận | Trách nhiệm |
| R&D | Dành thời gian để tiếp xúc khách hàng và lắng nghe những vấn đề của họ;Kêu gọi sự tham gia của các bộ phận marketing, sản xuất… khi có dự án mới;Lấy sản phẩm của đối thủ làm chuẩn và tìm ra phương thức cạnh tranh tối ưu nhất;Kêu gọi sự phản hồi và gợi ý từ phía khách hàng;Không ngừng điều chỉnh, làm mới sản phẩm dựa trên phản hồi từ thị trường. |
| Mua nguyên vật liệu | Chủ động tìm kiếm những nhà cung cấp tốt nhất thay vì lựa chọn trong số những người săn đón, mời mọc;Chỉ cần duy trì quan hệ lâu dài với một số ít nhà cung cấp có chất lượng cao;Không được đánh đồng chất lượng sản phẩm với việc tiết kiệm giá cả. |
| Sản xuất | Mời khách hàng đến thăm viếng dự án sản xuất;Thăm viếng khách hàng, quan sát xem khách hàng đang sử dụng sản phẩm của họ như thế nào;Sẵn sàng làm việc quá giờ, không ngừng tìm ra phương thức sản xuất nhanh hơn hoặc rẻ hơn hoặc cả hai, ý thức hạn chế sai sót trong sản phẩm ở con số 0;Đáp ứng việc sản xuất theo yêu cầu của khách hàng nếu điều đó đem lại lợi nhuận. |
| Marketing | Nghiên cứu nhu cầu của khách hàng theo từng phân khúc thị trườngĐịnh vị các chiến dịch marketing với mục đích lợi nhuận dài lâu, nhắm vào những đối tượng, thị trường tiêu điểm;Đánh giá hình ảnh của công ty và sự hài lòng của khách hàng căn cứ trên những dữ liệu cơ bản;Không ngừng thu thập và đánh giá những sáng kiến về sản phẩm mới, phát triển sản phẩm hoặc dịch vụ, đáp ứng nhu cầu của khách hàngTác động đến tất cả các bộ phận khác trong công ty, để tất cả mọi người đều có được tư duy và nắm được thực tiễn marketing trong làm việc hàng ngày. |
| Kinh doanh, Bán hàng | Luôn luôn hướng tới mục đích cung cấp cho khách hàng những giải pháp hoàn hảo nhất;Báo cáo định kỳ về doanh thu theo đối tượng khách hàng, địa bàn, mặt hàng…;Hứa hẹn ít và giữ đúng lời hứa với khách hàng;Phản hồi lại ý kiến của khách hàng một cách nhanh chóng;Tận tình với khách hàng trong suốt thời gian dài; |
| Vận tải | Luôn luôn tuân thủ đúng lịch trình, đạt tiêu chuẩn cao trong việc vận chuyển;Làm việc với tinh thần niềm nở, thân thiện với khách hàng, sẵn sàng trả lời thắc mắc, chuyển câu hỏi của khách hàng tới các bộ phận có liên quan và giải quyết những vấn đề phát sinh một cách “êm” nhất. |
| Tài chính | Nhận thức tầm quan trọng chiến lược của marketing và hỗ trợ các khoản chi phí dành cho marketing. Cân đối ngân sách. |
Đó chính là những yêu cầu cơ bản nhất cho tất cả các bộ phận trong công ty nhằm hướng tới mục tiêu chuyển tải những giá trị ưu việt nhất đến với khách hàng. Nhiệm vụ của CEO là phải xây dựng được mô hình này, nâng cao nhận thức của mọi người về marketing. Mục đích là để tất cả mọi người đều làm việc với tư duy marketing, và tư duy này được thể hiện rõ ràng nhất trong việc hướng tới khách hàng.
Trách nhiệm chính của CMO và sự phối hợp với CEO
CMO có hai nhiệm vụ chính: Nhiệm vụ thứ nhất chính là quản lý nhân sự marketing, các công cụ và quy trình marketing, phần nhiệm vụ này CEO ít can thiệp tới. Nhiệm vụ thứ hai bên ngoài công việc này là duy trì mối quan hệ chặt chẽ với các khách hàng và với những bộ phận, chức năng có liên quan đến “sân chơi” của mình.
Ở đây, CEO phải đảm bảo rằng vị giám đốc marketing của mình được tôn trọng cũng như có mối quan hệ gắn kết với các nhà lãnh đạo khác.CEO, với vai trò điều hành tổng quát của mình, phải đề ra phương huớng để CMO có được những bước đi chiến lược. CEO phải làm việc chặt chẽ với CMO để cùng nhau thảo luận về sức mạnh, sự hiệu quả của hệ thống tổ chức trong vấn đề markerting, những diễn biến trên thị trường và từ đó thống nhất phương pháp marketing của cả công ty. Sức mạnh của hệ thống ở đây chính là những nhà lãnh đạo hoặc đại diện của các bộ phận, chức năng khác trong công ty.
Ngoài ra, CEO cũng cần quyết định việc có nên mời một công ty tư vấn đã có kinh nghiệm xây dựng văn hoá khách hàng hay không.CEO cũng phải giải quyết “sự căng thẳng” thường có giữa bộ phận kinh doanh và marketing. Thường thì bộ phận kinh doanh muốn giảm ngân sách marketing và đầu tư thêm cho đội ngũ bán hàng, tăng chi phí đào tạo hoặc chi phí nhân công trong vấn đề này. Còn CMO lại muốn sử dụng khoản tiền này vào các chương trình cải tiến sản phẩm, dịch vụ, thu thập phản hồi từ thị trường hoặc truyền thông. Trong tình huống này, CEO buộc phải lựa chọn ý kiến của một trong hai bên. Nhưng nếu lấy nguyên tắc khách hàng là số một và buộc cả hai bộ phận này ngồi lại với nhau, hẳn sẽ có được phương pháp hoà giải êm xuôi.
Vai trò thứ hai: Đẩy mạnh quy trình lên kế hoạch marketing
Các chuyên gia đã dành thời gian để xem xét lại kế hoạch marketing của nhiều công ty trong nhiều lĩnh vực kinh doanh khác nhau, và họ đưa ra nhận xét chung rằng phần lớn những kế hoạch này đều thiếu bài bản về tính chiến lược, phương pháp cũng như cách kiểm soát.
- Tồi tệ nhất chính là những bản kế hoạch kín đặc những con số, biểu đồ, minh hoạ…mà không có lấy một dòng nào chứng minh tính chiến lược của nó. Ở đây, người ta đã “tung hoả mù” với các con số, biểu đồ để lấp kín sự thiếu hụt mang tính chiến lược;
- Có những bản kế hoạch nêu rất rõ mục tiêu và hứa hẹn một chiến lược mới mẻ, nhưng rút cục phương pháp thực hiện vẫn được “copy” y như những năm trước đó. Như vậy, việc nhìn nhận mục tiêu đã không song hành cùng phương pháp thực hiện trong hoàn cảnh mới;
- Khá khẩm hơn một chút là những bản kế hoạch đặt ra mục tiêu rất cao, song không tính toán được ngân sách để đạt được những mục tiêu đó;
- Rất ít bản kế hoạch nêu ra kế hoạch ứng phó với những diễn biến bất ngờ của thị trường và sức cạnh tranh.Như vậy, CEO cần có được đội ngũ nhân sự hoặc công cụ để đánh giá tính hiệu quả, sức mạnh của kế hoạch marketing. Muốn vậy, các quy trình lên kế hoạch marketing phải được thực hiện chặt chẽ, đáng tin cậy, thu thập được những ý kiến sáng tạo nhất.
Vai trò thứ ba: CEO can thiệp đến ngân sách marketing như thế nào?
Vào cuối những năm 1990, các tập đoàn nghiên cứu, tư vấn chiến lược McKinsey và Lybrand đã công bố kết quả điều tra của họ cho thấy các CEO “nặng gánh” với chức năng marketing của công ty mình như thế nào. Hầu hết các CEO đều thốt lên những nhận xét không mấy tốt đẹp về bộ phận marekting như “thiếu tiêu điểm và suy yếu”, “hoang tưởng và ít sáng tạo”, “không gắn liền với thực tiễn kinh doanh”…
Chi phí dành cho marketing vốn đã lớn nay lại càng gia tăng nhanh chóng. Nó có thể chiến từ 10% đến 50% doanh thu, tùy thuộc quy mô. Không chỉ có những khoản đầu tư quảng cáo, phát triển kinh doanh, tài trợ, tổ chức sự kiện mà còn có những khoản chi cho việc tạo nên tác động marketing. Chẳng hạn như việc chi ra 5 triệu USD cho CRM cũng là một khoản kinh phí marketing, mặc dù sách vở không đề cập đến điều đó. Hay việc đầu tư cho Tổng đài điện thoại và đường dây nóng cũng là một khoản đáng kể. Rồi thì việc trang trí, chỉnh trang trụ sở, văn phòng công ty cũng là một chi phí bỏ ra nhằm làm cho công ty bạn “bắt mắt” khách viếng thăm hơn.
Chính vì việc chi phí cho marketing đang không ngừng tăng nên đòi hỏi các lãnh đạo cao cấp phải có trách nhiệm kiếm soát chúng. Giờ đây, trách nhiệm giải trình không chỉ thuộc về CMO, mà chính CEO cũng phải trực tiếp cân nhắc những công cụ marketing nào nên được triển khai. Nhiều công ty tung tiền vào các chiến dịch quảng cáo hàng loạt, tăng ngân sách cho PR, marketing trực tuyến, để rồi nếu những kế hoạch này không đem lại hiệu quả như mong đợi, họ lại đặt ra câu hỏi: tại sao không đầu tư cũng lượng tiền như thế, nhưng có được hiệu quả cao hơn như việc phát triển sản phẩm mới, dịch vụ chăm sóc khách hàng….
Chính vì thế mà hiện nay nhiều công ty tìm đến bài toán chất lượng và hiệu quả marketing hơn là tiến hành ồ ạt các chiến dịch. Trước hết là việc đầu tư cẩn trọng hơn trong việc nghiên cứu thị trường, thu thập dữ liệu khách hàng. Những công ty như P&G hay Campell’s trả công cho các văn phòng quảng cáo của họ trên cơ sở năng suất và kết quả làm việc. Nhiều công ty chỉ định những viên giám sát, nhằm dự phòng trường hợp tiền phí công tác và truyền thông liên lạc tăng cao.
Sau đó là tiến hành “làm đúng việc” hơn là “làm việc đúng”. Ngân sách phải được phân bổ trên cơ sở hiệu quả hoạt động của kỳ trước. Hầu như các nhân viên marketing luôn khăng khăng đòi khoản kinh phí marketing cho năm nay phải bằng hoặc cao hơn năm ngoái, sòng họ không nhìn nhận một cách khách quan những nỗ lực trong công việc của mình. Bởi chỉ có vậy họ mới xác định được nên duy trì công cụ nào, đẩy mạnh hình thức nào và đầu tư bao nhiêu.
CEO không nên chỉ căn cứ vào các chỉ số tài chính như ROI, ROE, ROA, hay EVA bởi những chỉ số này chưa nói lên được thực tế của thị trường. Thay vào đó, việc sử dụng một bảng ghi điểm (score-card) marketing sẽ giúp nhà lãnh đạo theo dõi chặt chẽ quy trình ngân sách marketing của công ty mình. Một phiếu ghi điểm như thế sẽ bao quát hầu hết các vấn đề như thị phần, lợi nhuận, phí kinh doanh, doanh thu tính trên mỗi khách hàng, số lượng khách hàng mới thu hút được, số lượng khách hàng từ bỏ, thời gian gắn bó trung bình của khách hàng, mức độ trung thành, sự hài lòng của khách hàng, sức mạnh của nhãn hiệu, năng suất marketing…
Mỗi công ty sẽ tự quyết định phương pháp theo dõi Phiếu ghi điểm này, và từ đó có những biện pháp đầu tư cho bộ phận marketing của mình.
Vai trò thứ tư: Phát triển nguồn nhân lực marketing
Đội ngũ marketing cần phải được nâng cấp, cập nhật những kỹ năng mới mẻ và thực sự quan trọng đối với họ trong nền kinh tế mới. Hầu như nhân viên marketing nào cũng được đào tạo các kỹ năng như nghiên cứu thị trường, quảng cáo, bán hàng…. tuy nhiên không phải ai cũng thực hành tốt các kỹ năng ấy.
Một số kỹ năng mới mà nhân viên marketing phải nắm bắt được gồm có:
- Đánh giá giá trị thương hiệu;
- Phân tích giá trị khách hàng;
- Quản lý quan hệ khách hàng (CRM) và dữ liệu marketing;
- Quản lý quan hệ đối tác (PRM);
- Telemarketing;
- Marketing trực tuyến;
- Marketing PR (sự kiện, tài trợ);
- Truyền thông marketing;
- Phân tích lợi nhuận theo phân khúc thị trường, sản phẩm, kênh phân phối;
CEO cần phải đặt mình vào vị trí “giám khảo”, “chấm” xem những nhân viên nào có được những sáng kiến tối ưu nhằm phát triển công ty. Những con người trong lĩnh vực marketing giờ đây cần đến tính tiên phong hơn là sự phản ứng nhanh. Họ có bao nhiêu sáng kiến? Họ quan sát thị trường mới như thế nào? Những ý kiến ấy được triến khai ra sao?
Nhiều tập đoàn kinh tế lớn trên thế giới hiện nay đang khởi xướng những chương trình vinh danh các chuyên gia và nhân viên marketing của mình. Theo đó, một Hội đồng uy tín sẽ xem xét những bản kế hoạch marketing được triển khai hàng năm, đánh giá tính chặt chẽ và hiệu quả triến khai của nó, chọn ra những bản kế hoạch và cá nhân tiêu biểu nhất để vinh danh trong nội bộ công ty. Các CEO cho rằng, sự quan tâm trực tiếp của lãnh đạo cao cấp tới bộ phận marketing sẽ thực sự tiếp sức, khích lệ nguồn sáng tạo dồi dào cho họ.
Dưới thời “cai trị” của CEO Richard Heckert, tập đoàn Dupont đã triển khai một chương trình vinh danh cá nhân tiêu biểu của cộng đồng marketing trong và ngoài công ty. Họ đã tổ chức được một loạt chương trình tập huấn và trao giải thưởng, với sự tham gia của 300 lãnh đạo, 2.000 nhà quản lý và 14.000 nhân viên marketing. Trong số đó, 32 cá nhân trên khắp thế giới đã vinh dự nhận được giải thưởng về sự cống hiến sáng tạo cho trong lĩnh vực marketing.
Những ngày tháng mà giới doanh nhân xem thường marketing giờ đã thành quá khứ. Ngày nay, CEO cần phải nghiêm túc xem xét lại tư duy marketing của mình, điều khiển chiến lược và văn hoá tổ chức hướng tới khách hàng. Là đầu tàu, CEO cần phải có những quyết sách hàng đầu cho marketing, từ lúc phác thảo kế hoạch, đến lúc triển khai, cùng với sự quan tâm, khuyến khích đặc biệt để “mở đường” cho những khối óc thông minh trong một lĩnh vực luôn đòi hỏi sự sáng tạo như marketing.
0 Trả lời:
Đăng nhận xét